«Болотонастороженность» как рекомендуемое управленческое состояние первых лиц по отношению к своим компаниям, работающим на рынке более 10–15 лет

Есть такой медицинский термин — «онконастороженность». Он означает повышенное внимание врачей не-онкологов в различным косвенным проявлениям этого страшного заболевания. При первых косвенных симптомах врач не-онколог должен бить тревогу, предупреждать пациента письменно, выписывать ему направление к онкологу. Так действуют, например, врачи-стоматологи, так как проявление онкологии на ранних стадиях может быть заметно в полости рта пациента. Не вдаёмся в медицинские подробности, хотим передать лишь суть термина.

 

По аналогии мы вводим термин «болотонастороженность» — это повышенное внимание руководителя к своей компании в том случае, если компания отработала на рынке более 10–15 лет. Повышенное внимание в части ответа на вопрос: «Не превратилась ли моя компания в болото?». Хотя, откровенно нужно признать: если руководитель задаёт себе вопрос не в болоте ли он и его компания находятся, то этот вопрос скорее всего задаётся уже из самого болота.

 

Лягушку помесили в кастрюлю с тёплой водой. Любому в такой воде приятно, не только лягушке. Лягушка разнежилась, расслабилась. Воду стали очень и очень медленно нагревать. Лягушка чувствует себя превосходно: в тёплой воде тепло и сыро. Невдомёк лягушке, что вода нагревается. Так и сварилась лягушка, даже и на поняла ничего. Умерла в кайфе.

(Управленческая мудрость, автор не известен)

 

Если вы не понимаете кто в переговорах — лох, то лох скорее всего — вы.

(Михаил Григорьевич Дегтярёв, бизнес-тренер, эксперт по коммуникациям)

 

Наша компания — Российская консалтинговая группа «Стратегии устойчивого развития» — эксперт по стратегическим сессиям. Довольно часто мы проводим стратегические сессии в заслуженных компаниях, которые отработали на рынке 10–15 и даже 20–25 лет. В этих компаниях назрели изменения, обусловленные необходимостью пересматривать бизнес-модель, ключевые факторы успеха, ключевые компетенции. Мы видим такие заслуженные компании в двух состояниях: они либо справились с болотом и вышли на новую траекторию развития, либо тем самым болотом и являются, всё более погружаясь в трясину (отсутствие свежих идей, самоуспокоенность, движение по накатанной).

 

Есть заслуженные и давно работающие на рынке компании, которые находят силы и мотивацию для проведения изменений: лягушка вдруг понимает, что она уже в кипятке, и если немедленно не начнёт что-то делать, она просто сварится. Однако таких компаний — единицы.

 

Вместе с тем, подавляющее количество компаний находятся именно в состоянии «болото». Мы не хотим никого обидеть словом «болото», наша задача — обратить внимание на наличие проблемы. Мы хотим толкнуть лягушку в бок, чтобы она очнулась.

 

Давайте посмотрим на определение слова «болото» из классических словарей.

 

Болото — 1.Топкое место со стоячей водой. Торфяное болото; 2. перен. Всё, что характеризуется косностью, застоем, отсутствием живой деятельности и инициативы (разг.). Обывательское болото. 3. Нейтральная, неактивная часть какого-нибудь коллектива. Болото в партии. Оппортунистическое болото.

(Толковый словарь Ушакова. Д.Н. Ушаков. 1935-1940)

 

Болото — 1. это водоём, в который нет доступа свежей воды и на котором растёт большое количество растений, а также топкое, сырое место. 2. Болотом называют такую среду или обстановку, в которых отсутствуют новые, свежие мысли, идеи, где царит застой и косность. 3. Болотом называют группу людей, в которой отсутствует активность, инициатива, новизна взглядов, идей.

(Толковый словарь русского языка Дмитриев,. Д. В. Дмитриев. 2003)

 

Для диагностики состояния «Болото» предлагаем выделить два оценочных параметра (см.матрицу): срок работы топ-менеджеров на своих должностях и рентабельность продаж в компании.

 

Матрица диагностики состояния «Болото»

 

Явными признаками «болота» может быть следующее состояние эти параметров:

  1. 1) Топ-менеджеры, засидевшиеся на своих должностях (7–10 лет и более).
  1. 2) Рентабельность продаж (ROS) компании — низкая, ниже среднеотраслевой.

Падение рентабельности ниже среднеотраслевой скорее всего означает отсутствие свежих взглядов, новых идей, попытка ухватиться за устаревшую бизнес-модель, за привычные форматы работы. Компания радикально нуждается в новых идеях, в допуске молодых сотрудников к ресурсам (должностям) для проведения назревших изменений.

 

Отсутствие свежих, прорывных, смелых и даже дерзких идей приводит к отсутствию прибыли и как следствие — к неспособности компании инвестировать в своё развитие. Удавка затягивается.

 

Устраивайте беспощадную войну низкой рентабельности! Её первопричина — засидевшиеся топ-менеджеры, у которых нет ни сил, ни желания что-то менять.

 

Как мы фактически диагностируем состояние «болота» в компаниях? — Мы делаем это во время подготовки компании к стратегической сессии.

 

Подготовку к стратегической сессии в нашей авторской технологии включает в себя проведении ряда интервью с сотрудниками компании. Если мы проводим подготовку в заслуженной компании, имеющей оба признака «болота», то, итогом проведения интервью, как правило, является чёткое представление о двух лагерях.

 

Первый лагерь — оплот консерватизма, сотрудники и порождённые ими системы, которые эксплуатируют существующую бизнес-модель. Они понимают, что модель изживает себя, но не хотят ни в коем случае менять саму модель, потому что в новой бизнес-модели зачастую им места не находится. Они готовы обсуждать допустимые изменения внутри модели, фактически косметические изменения. Вид бурной деятельности конечно же создаётся, однако по факту ничего не меняется. Все сидят на своих местах и продолжают делать то же самое, что делали много лет назад. Эти сотрудники очень много говорят о своих былых заслугах. А ещё они очень любят говорить о той невероятной сложности удержания существующего состояния вещей. Они прикладывают невероятные усилия, чтобы старые системы работали и ставят себе это в заслугу. Подтекст здесь такой: если бы не наши усилия, всё давно развалилось бы.

 

Второй лагерь — новаторы, революционеры, «подрывники». Они не занимают высоких должностей, но при этом чётко видят как система изживает себя. У них масса передовых идей, хотя прямого выхода на руководство у них нет; а через своих руководителей — консерваторов они новые идеи не высказывают. С одной стороны, есть опасение быть вычеркнутым из списков любых привилегий, а, с другой стороны, если их идеи и принимаются (для вида, ведь что-то нужно показывать «наверх»), то в итоге их идеи реализуют в совершенно «кастрированном» виде. Наверх идут рапорты, что нововведение реализовано, а по факту оно претерпело такие изменения от начального замысла, что всё продолжает работать по-прежнему.

 

Задача предварительного этапа подготовки к стратегической сессии — вытащить на поверхность все идеи о развитии компании. Далее на стратегической сессии поместить всех сотрудников компании в единое информационное поле по идеям (гипотезам) о развитии. Далее, после всестороннего обсуждения и отбора наиболее перспективных идей, сфокусировать все усилия компании, в том числе и консервативных сотрудников, на достижении результатов именно в наиболее перспективных проектах, победивших на стратегической сессии.

 

В итоге складывается ситуация, когда заслуженные сотрудники, обладающие основными ресурсами в компании, вынуждены обеспечивать успех проектам, главную скрипку в которых играют молодые сотрудники. Если заслуженные сотрудники находят в себе силу и мотивацию помогать по-настоящему, вкладываться в успех молодых, их ожидает впечатляющее будущее на новой волне развития компании. Если же заслуженные сотрудники пассивно наблюдают или даже противодействуют изменениям с высоты своего должностного положения, защищая своё болото, их ожидает незавидная судьба. Неприятная новость для заслуженных сотрудников: сегодня былые заслуги слабо учитываются при решении стратегических вопросов. Ключевым фактором является следующий: помогаешь ли ты развивать компанию на новом этапе её развития. А старые заслуги — не в счёт.

 

Резюмируя, хотим подчеркнуть: справиться с болотом, противостоять болоту — сложнейшая управленческая задача. Сложнее её вряд ли можно придумать. Вместе с тем, если к этой задачей не подойти масштабно и с полной отдачей, то существующий порядок вещей неизбежно одержит верх, компания потеряет своих молодых и амбициозных сотрудников, которые разочаруются в возможности что-либо начать делать иначе. А компания продолжит затягивать у себя на шее экономическую удавку.

 

Меняйте заслуженных топ-менеджеров, не обеспечивающих вам рентабельность выше среднерыночных показателей. Не довольствуйтесь посредственными результатами, не принимайте объяснений что «по-другому нельзя».

 

Трясите насиженные гнёзда.

 

«Болотонастороженность» — ваше правильное состояние.

 

Евгений Печёрин

Войти в библиотеку компании
618
Войти
в библиотеку компании