Возврат к портфельному стратегическому планированию

В прошлом месяце (ноябре) в российском номере Harvard Business Review (HBR) вышло интересное интервью с руководителем московского офиса McKinsey Виталием Клинцовым. Вообще-то McKinsey олицетворяет собой классический подход к стратегии и как ведущая мировая консалтинговая компания является сооснователем этой бизнес-дисциплины как таковой. Мы в РКГ «Стратегии устойчивого развития» не особенно любим классический подход к стратегии — за его абстрактность, «оторванность от земли». С нашей точки зрения, классическая стратегия — это погоня за «журавлем в небе».

 

Вместе с тем, мы были приятно удивлены рядом тезисов нашего заслуженного коллеги, с которыми полностью согласны, и которые вполне соответствует той практической школе стратегии, которую мы реализуем в наших проектов для наших клиентов. В частности, мы категорически поддерживаем тезис о «портфельности», о «множественности» стратегического развития компании. Стратегия — это не единый путь развития, стратегия — это плюрализм направлений развития.

 

Перечислю по порядку несколько мотивов упомянутого интервью, с цитатами Виталия Клинцова.

 

Стратегия как портфель инициатив

 

«У многих директоров сегодня есть портфель инициатив, и эти инициативы имеют разный профиль риска. Риск всего портфеля ниже, чем если сделать ставку на одну-единственную стратегию. Иными словами, у компании есть действия и инициативы, которые при любом раскладе принесут ей хороший результат.»

 

Обычно считается, что портфельные методы стратегического планирования остались далеко в прошлом, что они грубы, «неотесаны», не отвечают реалиям. Но, как мы видим, интеллектуальные лидеры нашей дисциплины подтверждают его жизнеспособность и актуальность. Только речь теперь идет не о портфеле бизнес-единиц, как в прошлом, а о портфеле инициатив.

 

В нашей консалтинговой практике в РКГ «Стратегии устойчивого развития» мы мыслим и делаем стратегию только как портфель инициатив, набор возможностей, состав проектов развития — никак иначе. Подготовка и проведение стратегической сессии — а мы специализируемся на данном методе стратегического планирования — строятся вокруг так называемых «гипотез о возможностях» компании. После обсуждения на стратегической сессии возможности выливаются в инициативы.

 

Генератор идей, вживленный в структуру компании

 

«Огромное значение имеют инновации. CEO должен не столько сам генерировать идеи, сколько создать генератор идей в компании и инкорпорировать их в управленческие решения.»

 

Мы называем подобный институционализированный генератор идей «дирекцией по развитию». Это постоянно действующая «воронка возможностей», состоящая из ряда комитетов и рабочих групп, встречающихся по определенному регламенту. Задача этого «конвейера проектов» генерировать, отбирать, запускать и реализовывать инновационные идеи на непрерывной основе. Ключевое ответственное лицо за этот процесс называется «директор по развитию», и данный «проектный конвейер» есть его епархия, его основная задача.

 

Если «дирекция по развитию» — это протяженный во времени организованный процесс по формулированию и разработке «портфеля инициатив», то «стратегия» — это «срез», или «реестр» этого «портфеля инициатив» в определенной временной точке.

 

Закутковый стиль управления в России

 

«Мы видим огромную разницу в работе гендиректоров в России и на Западе. Главное отличие даже не в самих CEO, а на уровне CEO минус один. В западной компании под гендиректором находятся руководители крупных бизнес-подразделений, и основную массу решений принимают именно они. В России концентрация решений на уровне CEO многократно выше, дистанция между первым и вторым уровнями управления просто огромная. И это накладывает свой отпечаток — большая нагрузка на первое лицо…»

 

Данную повышенную концентрацию принятия решений на самом верху организации наш председатель и крупнейший авторитет в сфере бизнес-стратегии в России профессор Александр Николаевич Сазанович окрестил «закутковым» стилем управления. Решения принимаются замкнутым кругом лиц после весьма ограниченного и несистематического обсуждения и рассмотрения вариантов. В результате стратегии выходят «куцые», непросвещенные, нерациональные, «бьющие мимо».

 

Российские компании, собственники и генеральные директора (CEO) могут извлечь много пользы в случае отступления от данного «паттерна» и перехода к более широкому, «совещательному» формату стратегического планирования. Именно стратегическая сессия как метод формулирования стратегии резко повышает многообразие, богатство, качество, точность и прибыльность принимаемых управленческих решений в российских компаниях.

 

Культ личности

 

«В России сложился имидж босса. Послушайте, например, как говорят сотрудники российских компаний: «Начальник сказал», «Начальник поручил». В западных компаниях такие слова не используют, иерархия в глаза не бросается, тогда как в России иерархичность ярко выражена. И если CEO отдаст серь­езные решения на другой уровень, коллектив не поймет: какой же ты гендиректор, если решения принимает твой заместитель? Поэтому акционеры в российских компаниях очень сильно зависят от первого лица, им сложно найти подходящего человека.»

 

Одна из главных составляющих «дирекции по развитию» — это методика повышения зрелости бизнес-процессов. Зрелость, или автономность бизнес-процессов, как подчеркивает профессор Александр Сергеев в своей заметке на E-xecutive (ссылка: https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1984415-chto-dolzhno-byt-zapisano-v-kpi-vashyh-menedzherov), есть важнейший показатель, который избавляет бизнес от чрезмерной зависимости от личности. Мы в своей практике опробовали модель управления зрелостью бизнес-процессов Process and Enterprise Maturity Model (PEMM) Майкла Хаммера.

 

Можно героическим усилием личности обеспечивать эффективность бизнеса — а можно методично создавать условия для того, чтобы бизнес «сам» непрерывно и автономно повышал свою эффективность. Именно это освобождает компанию от чрезмерной зависимости от личных усилий.

 

* * *

 

Рекомендуем к прочтению данный материал от интеллектуального лидера нашей сферы деятельности в России. Статья называется «Цена риска». Ссылка: http://hbr-russia.ru/liderstvo/lidery/a23611/

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
89
Войти
в библиотеку компании