Вялые сторонники и активные противники изменений — это уже запущенная стадия плохого менеджмента

Недавний разговор с одним из менеджеров крупной компании, отвечающим за реализацию серьёзного проекта:

 

«Проект идёт очень тяжело. Из нескольких десятков менеджеров проект поддерживают, кроме меня, ещё 2-3 человека, остальные против. Несмотря на то, что директор изначально поддержал нашу идею и дал старт проекту, мне кажется, что он вот-вот всё отменит, потому что об этом ему постоянно говорят недовольные сотрудники. Не знаю на сколько его ещё хватит...»

 

Такая ситуация в различных вариациях и с разной тональностью — далеко не редкость. Общим знаменателем таких ситуаций являются следующие маркеры:

  1. 1) Один или несколько человек в компании видят необходимость что-то существенно поменять и каким-то образом добиваются того, чтобы принципиальное решение о переменах было принято.
  1. 2) Решение действительно принимается, но его реализация начинается в атмосфере тотального неприятия — люди в основном не довольны решением.
  1. 3) Человек, продвигавший решение, начинает отчаянно его реализовывать, невзирая на сопротивление, как-будто его и нет. Но сопротивление-то есть! Поэтому он вынужден прибегать к административным методам — просит директора, принявшего решение, повлиять на нерадивых сопротивляющихся сотрудников.
  1. 4) Директор влияет раз, влияет ещё раз, но одновременно с этим несогласные сотрудники начинают плотную осаду директора с тем, чтобы отменить решение и в какой-то момент понимают, что «есть надежда».
  1. 5) Результативность сотрудника, затерявшего изменения, падает, потому крепнет уверенность противников, что всё отменят. Если поначалу они с опаской и с оглядкой, но всё же делали то, что нужно, то после появления надежды на отмену решения они делают всё меньше и меньше.
  1. 6) В итоге появляется немногочисленная группа измождённых, вялых и теряющих веру в успех сторонников и многочисленная группа противников, окрылённых надеждой на отмену «дурацкого решения».
  1. 7) Занавес, как говорится. Эта ситуация может тлеть годами, может никогда и не разрешиться. На общих совещаниях сторонники и противники делают приветливое выражение лица, а за пределами совещания междоусобные перестрелки продолжаются. Команда тратит силы и немаленький фонд оплаты труда — впустую.

 

В этой заметке я не буду вставать ни на чью сторону и не буду рассказывать о том, как сторонникам скрутить в бараний рог противников. Хотя эти методы существуют, и они известны. Но лично мне они не очень интересны, потому что ненадёжны: незначительные изменения внутриполитической обстановки в компании приводят к тому, что уже противники крутят в бараний рог сторонников, и военное положение никуда не уходит.

 

Причина такой ситуации во многом — плохой менеджмент, слабое управление, опора на административные методы решения сложных задач, демонстрация слоновьего поведения в посудной лавке.

 

Если бы сторонники — инициаторы перемен — действовали более искусно, многоходово, опираясь не на принуждение, а на разговор и общение с противниками, то ситуация принципиально могла бы быть иной.

 

Реализовывать сложные проекты, меняющие фундаментальные уклады в компании — сложнейшая задача. И подходить к ней нужно именно как к сложной задаче, а не как к рядовой задаче. Сложность её заключается в том, что подготовительный этап решения, ещё до его принятия, должен быть многоступенчатым, нацеленным на согласование позиций ключевых участников.

 

Административно-командные методы управления остались в прошлом. Сегодня они применимы лишь для ограниченного круга задач, и сложные задачи преобразований в компаниях к ним точно не относятся.

 

Для того, чтобы в компании на регулярной основе вырабатывались, принимались и успешно реализовывались сложные решения, в компании должен быть создан целый ряд механизмов, обеспечивающих специальное ролевое распределение участников в процедурах выработки, принятия и реализации решений. 

 

Не Сергей Петрович принимает решение, а Председатель Стратегического комитета в рамках соответствующей процедуры принимает решение. Эта роль появилась у Сергея Петровича не случайным образом, а в результате продуманного механизма регулярной смены ролей, и эту роль Сергей Петрович ждал и сейчас хочет проявить себя в этой роли.

 

Не Владимир Иванович размышляет, как ему отнестись к принятому решению, участвовать или не участвовать в проекте развития, вставлять палки в колёса или нет. А руководитель соответствующего проектного офиса на конкурентной основе получил право реализовать важный для компании проект, за строго ограниченное время и с перспективой карьерного лифта в случае успеха проекта.

 

Сложным решениям должна соответствовать сложная инфраструктура, наборы взаимосвязанных управленческих конструкций, которые формируют для сотрудников правильные ценностные ориентиры.

 

Наряду с общепринятой организационной структурой — кубиками отделов и должностей, расположенных в иерархическом порядке, — в компании должна появляться и структура организационных элементов, в которой вырабатываются, принимаются и реализуются сложные решения в потоковом для компании режиме. Потоковый режим отработки сложных решений нужен потому, что внутренние и внешние вызовы, на которые нужно отвечать сложными решениями, идут сегодня на компанию потоком. 

 

Поток вызовов — поток решений им навстречу. Но не просто поток решений, а целая инфраструктура внутри компании, которая умеет с этими решениями работать на всех этапах.

 

Плохой, слабый, дурной, прямолинейный, одноходовый менеджмент (не люди, а способ их работы) уже на старте процесса изменений приводят к потере энергии и дополнительным пластам проблем поверх проблем внутри самого проекта. Люди вскоре уже и забывают про что проект — им бы успеть друг с другом отношения выяснить, какой уж тут проект...

 

Героизм отдельных менеджеров, которые всё-таки умудряются довести ростки до результата в условиях отсутствия всякой поддержки и истощения воли — это жалкое зрелище. Да, проект завершён. Но и сотрудник — герой — исчерпал себя как сотрудник. Он морально и физически измождён, у него сложился образ революционера, идущего по головам и срубающего непокорные головы, ему нужно в длительный отпуск для восстановления моральных и физических сил. А на подходе — новые проекты, но он уже не в состоянии этим заниматься.

 

Таков печальный итог плохого менеджмента. В зрелом, здоровом менеджменте таких запущенных и беспросветно неэффективных эпизодов просто не появляется. Система не даёт им появляться, расставляя все точки над «Й» на дальних подступах.

 

Менеджмент в компании нужно улучшать, делать его адекватным той сложности задач, которые сегодня сваливаются на компании. Необходимо резко наращивать арсенал гибких методов управления изменениями, а административно-командные методы нужно забывать.

 

Со своей стороны мы рекомендуем присмотреться к такому инструменту как стратегическая сессия, который как раз и призван снимать напряжение и всякое сопротивление сотрудников переменам не путём приказа и давления, а путём обсуждения альтернативных путей решения сложных задач и выработки наилучшего варианта.

 

Если в вашей или в знакомой вам компании есть измождённые сторонники перемен и активные противники — знайте, эта компания находится в каменном управленческом веке. Люди не договорятся. Нужно помогать им договариваться через современные инструменты выработки решений. Например, через такой инструмент как стратегическая сессия.

 

Подробнее ознакомиться с этим инструментом вы можете в многочисленных статьях и заметках в нашем блоге на сайте стратегическаясессия.рф

 

Евгений Печёрин

Войти в библиотеку компании
363
Войти
в библиотеку компании