Дилемма Германа Грефа, или Как «отремонтировать работающий двигатель, который нельзя выключить, а ремонтировать надо»

По нашему мнению, у стратегии в бизнесе есть три стадии «созревания»: (1) рождение стратегии на свет по итогам стратегической сессии; (2) формулирование стратегии в виде документа («Стратегия компании … на перспективу до … года»); (3) превращение выработанной стратегии в устойчивую организационную «привычку», или «набор привычек» (воплощение, реализация стратегии, или «трансформация» организации).

 

В определенном смысле вторая стадия является данью преобладающим представлениям о жизни и не является обязательной. Есть страны, в которых есть написанная конституция — например, Россия или США. А есть страны, не имеющие конституции, сформулированной в виде документа — например, Великобритания. Отсутствие написанной конституции не означает, что в стране анархия и хаос: основные общественные установления все равно есть и все равно действуют, просто они не сформулированы в виде бюрократического документа.

 

Предположим, что стратегическая сессия проведена, т. е. основные приоритеты установлены, портфель стратегических инициатив определен, лидеры стратегических инициатив обозначены. Именно данный состав решений рождается по итогам стратегической сессии. Этот состав решений может быть оформлен в виде документа «Стратегия», а может не быть оформлен в виде такового документа. Но в любом случае наступает критическая третья стадия реализации стратегии, или превращения стратегии в устойчивую «привычку».

 

И здесь очень важно не позволить достигнутой на стратегической сессии групповой динамике, достигнутому всплеску стратегических инициатив «сойти на нет». Нужно обеспечить должную поддержку для потока преобразований. Вероятность угасания инициатив — это одна возможная альтернатива. Другая альтернатива — это неравномерный уровень работы над этими инициативами. Каким-то лидерам инициатив удается «выехать на энтузиазме», воплотить какие-то решения стратегической сессии чисто за счет «морального» воздействия, без поддержки какими-либо организационными условиями. Другие «сдуваются», и их инициативы стоят на месте и не реализуются.

 

Что же является ответом в данном случае?

 

Евгений Печёрин в своем коронном семинаре «Директор по развитию» каждый раз, смакуя этот момент, цитирует «главного менеджера страны», председателя Сбербанка Германа Грефа: «В организации люди занимаются либо business run, либо business change. Первое — это поддержание текущего бизнеса, который дает копеечку. Коровка должна быть ухожена, накормлена, почищена и вовремя подоена. А второе — это постоянные изменения, создание инноваций». (Цитата из интервью HBR-Россия, 16 января 2016 г., «Русский стиль менеджмента неэффективен, но результативен»; ссылка: http://hbr-russia.ru/liderstvo/psikhologiya/a17082/)

 

Ответ на проблему реализации стратегии таков — в компании необходимы два параллельных и одновременно действующих контура управления — один оперативный, второй преобразующий.

 

Как говорит наш клиент из атомной отрасли Игорь Седов, вызов состоит в том, что необходимо «ремонтировать работающий двигатель, который нельзя выключить, а ремонтировать надо».

 

Как же решить эту нетривиальную задачу? Примерный состав внедряемых по итогам проведения стратегической сессии «привычек к развитию», нацеленных на обеспечение успеха стратегических инициатив и проектов — т. е. «преобразующий контур управления» — может включать:

 

  1. Непрерывное «вытягивание» новых проектных инициатив из недр компании (стратегический комитет, проектный комитет).
  1. Непрерывная операционализация и выполнение проектов (проектные офисы, рабочие группы проектов).
  1. Еженедельный скрам-контроллинг выполнения проектов (мы рекомендуем использовать экраны визуализации хода работ по проектам, или так называемые «экраны дыхания проектов»).
  1. Экспресс-обучение сотрудников стратегическому мышлению и ключевым навыкам проектного и процессного управления (8-модульный курс «Директор по развитию»).
  1. Непрерывная «расчистка пути» и устранение организационных и психологических препятствий изменениям (замер и регулирование «атмосферы развития»).
  1. «Управление талантами» — выявление, мотивация, продвижение и развитие «лидеров новой формации».
  1. Систематическое повышение зрелости (самостоятельности, автономности) основных бизнес-процессов.
  1. «Система ежедневных действий» — превращение стратегии в чек-листы простых ежедневных действий для ключевых сотрудников.
  1. «Фабрика по производству контента» как ядро маркетинговой стратегии в эпоху интернета.

 

(Оговорюсь здесь, что приведенный состав элементов контура business change, приведенный состав «привычек к развитию» не является исчерпывающим. Так же, он не является догмой в последней инстанции: это лишь наш отработанный на практике авторский подход к реализации стратегии, не претендующий на окончательность и бесповоротность.)

 

Как подчеркивает Евгений Печёрин на семинаре «Директор по развитию», на старте любых новых действий, нужны кратно более высокие затраты энергии. Если нарисовать график расхода топлива автомобиля в зависимости от скорости движения, будет видно, что на скоростях ниже 20 км/ч расход топлива огромен, он кратно, если не десятикратно превышает расход топлива на «крейсерских» скоростях. Точка начала реализации стратегических инициатив — это начало движения. Здесь необходимы особые неординарные усилия, и именно для обеспечения этих особых неординарных усилий и действует коротко охарактеризованный выше «преобразующий контур управления». Обычный порядок работы не справляется с задачей реализации стратегических инициатив и достижения преобразований. Нужна вышеописанная «чрезвычайная» система управления.

 

Чтобы не было потом мучительно больно за бесцельно проведенную стратегическую сессию и за неудавшуюся трансформацию к лучшему.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
274
Войти
в библиотеку компании