Дилемма заключенных, или Секрет командной игры в бизнесе

Одна из «болезней» стратегического планирования, с которой мы сталкивались в своей практике и о которой всегда рассказываем на наших семинарах — это повышенная конфликтность, склоки, «разборки» и «выяснение отношений» между участниками. В некоторых компаниях совместное совещание по поводу стратегии развития выливается в междоусобное столкновение. Собственник «кошмарит» менеджмент, менеджмент обижается на собственника, центральный офис ругает филиалы, филиалы огрызаются на центральный офис, отдел продаж чихвостит производственников, производственники недовольны отделом продаж. Иногда бывают открытые скандалы и даже слезы в таких компаниях.

 

Однажды мы проводили для одной компании специальную стратегическую сессию по преодолению «силоса», или «феодальной раздробленности», «эгоизма» подразделений. 

 

Что же делать тем организациям, в которых проявляется подобная организационная «болезнь»?

 

В недавнем общении одна женщина-директор и бывалый профессионал в развитии организаций подчеркнула, что для того, чтобы научиться сотрудничать друг с другом, сотрудникам компании нужно пройти несколько циклов стратегического планирования вместе. Т. е. на протяжении нескольких лет сотрудникам компании необходимо совместно вырабатывать цели, через некоторое время пожинать плоды этой совместной выработки целей — и садиться и снова вырабатывать цели, и опять через некоторое время «пожинать плоды». Нужно провести «несколько срезов», как выразилась руководитель, «чтобы люди сыгрались».

 

В принципе диагноз, поставленный опытной бизнес-леди, полностью соответствует выводам такой экономической дисциплины как «теория игр». В «дилемме заключенного» — одной из центральных и широкоизвестных моделей этой науки — вопрос стоит именно о готовности, либо неготовности заключенных сотрудничать. Как вы помните, история такая: полиция поймала двух подозреваемых и пытается их заставить дать показания друг против друга. Если оба заключенных будут держать язык за зубами, оба получат всего лишь по году тюрьмы. Если оба проболтаются и донесут друг на друга, то оба получат по пять лет. Если донесение на товарища сделает всего один из заключенных, то он будет освобожден, а его товарищ получит восемь лет тюрьмы.

 

Как вы, наверное, помните, «дилемма заключенного» разрешается однозначным образом — оба заключенных доносят друг на друга, и в результате каждый садится на пять лет. Это так называемое «равновесие по Нэшу». Это решение для участников хуже, чем «Парето-оптимальное решение» — обоим держать язык за зубами, в результате чего они получили бы лишь по году, а не по пять лет тюрьмы. Но перспектива того, что товарищ может проговориться и выйти на свободу, обрекши своего коллегу на восемь лет за решеткой, толкает каждого упредить этот исход для себя и сознаться в преступлении.

 

«Дилемма заключенного» может быть разрешена «Парето-оптимальным» для участников образом, только если это повторяющаяся игра. «Заключенные» начнут действовать согласованно, только если они будут знать, что, попытавшись извлечь одностороннее преимущество из ситуации за счет своего коллеги, они все равно встретятся с этим коллегой снова на следующем раунде игры, им придется смотреть друг другу в глаза и снова принимать это решение заново.

 

Ровно как сказала наша коллега — чтобы начать сотрудничать, людям нужно «пройти несколько циклов стратегического планирования вместе».

 

Как этого добиться, если у вас нет времени? Как добиться сотрудничества, если у вас нет нескольких раундов в запасе, нескольких лет на сплочение команды через прохождение нескольких циклов стратегического планирования вместе?

 

Решение этой задачи, с нашей точки зрения, состоит в том, чтобы «поместить людей в одну лодку». Необходимо им обеспечить интенсивную многораундовую совместную работу над стратегией не на протяжении нескольких лет, а на протяжении одного-двух месяцев, в рамках одного цикла стратегического планирования. Технология такого интенсивного многоэтапного разговора о стратегии называется подготовка и проведение стратегической сессии.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
293
Войти
в библиотеку компании