Жизнь компании после стратегической сессии

…Предыстория далёкая

 

Несколько месяцев назад директор средней региональной компании, он же собственник, вместе с партнёрами решили: к формированию своего будущего нам нужно подходить более осознанно, перестать работать реактивно, от проблемы к проблеме. Решение — оно на поверхности: нам нужно разработать стратегию. Призвав в помощники всю свою управленческую и человеческую волю, отставив домашние дела, партнёры провели в мучительных раздумьях о будущем несколько выходных. Думали, придумывали, спорили.

 

К концу третьей недели стали вырисовываться два очевидных факта. Первый: времени уже потрачено — уйма. Если так и дальше пойдёт, то ничем хорошим это не закончится. Второй: результат потраченного времени — близок к нулю — хождение по кругу относительно старых идей, которые уже не раз обсуждались, но ни к чему деятельному так и не пришли.

 

Собрав остатки воли в кулак, директор предложил завершать бесперспективные посиделки. Для себя он решил, что выяснит у коллег-бизнесменов, как же они ведут разговоры о будущем в своих компаниях, по какой технологии. Потому что ему было понятно: просто так, с наскока, без подготовки и без чёткого понимания что же мы должны получить в итоге — такие вопросы не решаются.

 

Несколько недель было потрачено на разговоры и встречи с опытными предпринимателями. Выяснилось, что довольно много компаний проводят стратегические сессии. Наш директор конечно такое словосочетание слышал, но никаким особым смыслом его не наделял. В целом ему удалось выяснить, что на этих мероприятиях идёт разговор о будущем, но не только первых компании, но и с привлечением сотрудников. Некоторые компании проводят эти мероприятия самостоятельно, а некоторые привлекают профессиональные компании или консультантов. Чтобы помочь организовать процесс. Не особо вдаваясь в тонкости процессы директор понял также, что в общем и целом все, кто проводил стратегические сессии, получили хорошие результаты и положительно отзывались об этом процессе, планируя и дальше культивировать его в компании.

 

…Предыстория недавняя

 

Наш директор сразу же решил для себя, что заниматься самодеятельностью он больше не будет, да и собственного времени было потрачено уже больше чем достаточно. Поэтому он попросил у своих самых доверенных друзей конкретные рекомендации и привлёк профессиональную компанию, которая и помогла ему подготовить и провести стратегическую сессию.

 

Директор был доволен.

 

Во-первых, он был доволен собой. Потому что решил не заниматься самодеятельностью и получил работающую технологию подготовки и проведения стратегической сессии. Да ещё попутно и много чего интересного узнал о себе и о своей компании от людей со стороны. Взгляд со стороны — он чаще объективный и потому интересный.

 

Во-вторых, он был доволен непосредственным результатом стратегической сессии. Его сотрудники приободрились, воодушевились, у них появился огонь в глазах, они самостоятельно прорабатывали и доказывали друг другу идеи, которые следовало бы реализовать в их компании. В общем, заглядение. Откуда только взялась мотивация у этих вялых, ленивых, не стремящихся развиваться сотрудников? Нет, это раньше директор так думал. Теперь он увидел своих людей совсем другими.

 

Пребывая в этом блаженном настроении, директор как-то пропустил мимо ушей рекомендацию экспертов по стратегическим сессиям о том, что новые управленческие привычки желательно бы закрепить организационно, придать новому способу выполнять управленческую работу новую форму. Глядя на своих приободрённых «бойцов» директор был уверен, что теперь любые задачи им по плечу! Орлы!

 

Горячо поблагодарив экспертов по стратегическим сессиям, директор сложил в специально отведённую папку красного цвета все итоговые материалы стратегической сессии и приготовился осваивать новые рыночные пространства и примерять для себя новое место и роль в отраслевом раскладе конкурентных сил. Короче говоря, решил с позиции «седьмая вода на киселе» в отраслевом табеле о рангах переместиться поближе к солнцу, поближе к первой пятёрке игроков, а лучше, конечно же, к тройке.

 

…Настоящее

 

Прошло несколько месяцев с момента завершения стратегической сессии. На стене в приёмной красовался плакат огромного размера, на котором были отмечены все крупные инициативы, которые сотрудники сами же и предложили. Этот факт грел душу директора: вот молодцы! Вот могут же!

 

Однако другие обстоятельства вот уже несколько недель повергали директора в мучительные многочасовые раздумья. Дело в том, что директор всё чаще вспоминал слова экспертов по стратегическим сессиям о том, что новые управленческие привычки надо бы закрепить организационно, придать им новую форму. Директор искренне надеялся, что теперь-то его орлы возьмутся и надерут конкурентам всё, что только можно надрать!

 

Однако его орлы почему-то не спешили с освоением новых рыночных пространств, не искали тихие заводи с голубыми океанами, и уж точно не торопились расталкивать конкурентов локтями поближе к первой пятёрке, а лучше к первой тройке.

 

Что больше всего угнетало директора – его орлы фактически делали всё то же самое, что они и делали раньше, только теперь в их корпоративный лексикон добавились выражения о будущих победах, новых рынках, новых продуктах. И говорили они об этом в основном в будущем времени, совершенно не связывая свою текущую работу с этими важными для компании (и для них) свершениями. И самое главное – директору стало совсем недавно казаться, что активных действий сотрудники ожидают именно от него! Нет, конечно не явно, но исподволь это чувствовалось. Мол, шеф, ты крутой, давай! А мы уже тебя поддержим! Значит, если я — «давай», то мы тебя поддержим, а если я «не давай», то мы и не тронемся сами с места? А если я полгода «давать» не буду? А если год?

 

С этими тревожными мыслями директор набрал телефон экспертов по стратегическим сессиям и позвал их пообедать в ближайшие день-два.

 

…Будущее

 

Пообедав с экспертами, директор приободрился.

 

К такому состоянию его подталкивало два факта.

 

Во-первых, он был доволен тем, что в очередной раз не стал заниматься ни самолечением, ни самобичеванием — такими любимыми занятиями некоторых его друзей-бизнесменов.

 

Во-вторых, директор понял, что ничего не упущено и не потеряно, что развивающаяся ситуация является вполне предсказуемой. Действительно, некоторые действия сейчас нужно предпринять ему самому, но это совсем не те действия, которые ожидали от него сотрудники. Нет, он будет выполнять за них их же работу. Директор займётся другими вещами — он выстроит инфраструктуру управления изменениями в компании так, чтобы теперь любые инициативы, рождённые хоть на стратегической сессии, хоть в его умной голове, не ждали высочайшего соизволения к выполнения, а сразу же подхватывались бы специальным бизнес-процессом и переходили к этапу реализации.

 

Результатом встречи с экспертами стало также и понимание директором необходимости системно обеспечить компанию «приводами» к развитию независимо от того, требует директор сегодня развиваться или не требует. Развиваться теперь нужно будет всегда: начиная с сегодняшнего дня и без ограничения по времени. И отвечать за это будет отдельный человек в его компании — Директор по развитию. Вполне возможно, что в ближайшем будущем директор развернёт работу по созданию Дирекции по развитию — целой системы управления развитием его компании.

 

Конечно, директор понимал, что эти решения не дадутся ему просто. Потребуется время — несколько месяцев, может быть даже полгода, чтобы система начала работать. Вполне возможно, что эта новая система не всем понравится, ведь теперь точно придётся делать не только свою работу, но и заниматься развитием компании – кому-то на своём функциональном участке, а кому-то — в масштабах всей компании.

 

Директор теперь точно знал, что в его компании больше никогда не будет «умерших проектов» — инициатив, которые умерли сами собой, потому что кто-то по своей собственной инициативе решил ими не заниматься. Теперь он, директор, будет оценивать своих топ-менеджеров по количеству проектов, которые были реализованы за год. А проекты – это ценные изменения в работе компании, кирпичики будущего, неудобные и непонятные сегодня, но так нужные уже завтра.

 

В целом, и директор компании неожиданно понял свою роль. Всё время для своего бизнеса он был строителем — самым лучшим, самым умелым, самым компанейским … бригадиром, своим парнём. А теперь ему нужно отдать бригадирство и двигаться дальше — ему нужно становится архитектором — человеком, который видит всю картину, и не только в дне сегодняшнем, но и в дне завтрашнем.

 

И подзабытые ощущения о новом месте и новой роли компании в раскладе конкурентных сил в отрасли снова вернулись к директору. Он понял, что точно знает как добраться до пятёрки, а лучше, конечно же, до тройки…

 

Евгений Печёрин

Войти в библиотеку компании
179
Войти
в библиотеку компании