Зазор между прошлым и будущим, или Шок от столкновения со своей стратегией

Некоторые люди испытывают шок от рассмотрения себя в зеркало. Я получил подобный опыт от наблюдения за собой впервые на видеопленке. Мы пребываем в заблуждениях о том, кто мы, что мы из себя представляем при взгляде со стороны — и затем сталкиваемся с истиной.

 

Некоторые люди получают шок от столкновения с собственной личностью. Есть мотивационный профиль личности, который показывает, «почему люди ходят на работу». Это своеобразная «электрокардиограмма» профессиональных ценностей специалиста или руководителя. Я был поражен, когда заполнил этот опросник и увидел свой мотивационный профиль. Оказалось, что мои глубинные мотивы совсем не те, что я думал.

 

Некоторые компании испытывают шок от столкновения с собственной стратегией. Сформулировать новые приоритеты, исходя из которых мы действительно считаем, что нам следует действовать — для многих компаний становится откровением. Незадолго до этого приоритеты казались ясными и незыблемыми, но когда мы их формулируем на стратегической сессии — мы вдруг зачастую получаем не то, что ожидали.

 

Почему это происходит?

 

Важнейший показатель обретения компанией новой стратегии — появление новых приоритетов. При этом смена приоритетов осуществляется не одномоментно, разом; это процесс, который имеет определенную протяженность во времени. Сначала у нас меняются наши приоритеты — потом мы осознаем, что это случилось. Есть зазор между формулированием решения и осознанием того, что решение сформулировано — зазор между прошлым и будущим. Этот временной промежуток имеет место в ночь между первым и вторым днем двухдневной стратегической сессии.

 

На недавней стратегической сессии было именно так. Участники анализировали и оценивали стратегические альтернативы, открытые перед компанией, в первый день сессии. Утром второго дня результаты этой комплексной оценки были в визуальной форме предоставлены группе — и люди испытали настоящий шок от того, какие стратегические альтернативы они коллегиально обозначили как наиболее приоритетные, поставили их в «первый эшелон» стратегии — а какие отодвинули на задний план, вглубь, во «второй эшелон». Как оказалось, группа нашла «победу», «область прорыва» вовсе не там, где искала.

 

Разработка стратегии — это переоценка ценностей. Появление новой стратегии есть смена самых приоритетов: что-то, что было самым важным для нас ранее, уходит в сторону, а на его место становится то, что ранее было для нас второстепенным. Если подобной рокировки не произошло, то новой стратегии не появилось: стратегия осталась прежней.

 

Результаты ряда известных нейрофизиологических исследований показывают, что электрохимическая активность головного мозга опережает осознанное принятие решение. Человек сначала принимает решение поднять руку — мозг демонстрирует соответствующую активность — но на уровне разума осознает это и сообщает о решении поднять руку только через небольшой временной промежуток. Этот временной промежуток в отдельных случаях достигает 6-ти секунд.

 

В случае принятия решения о новой стратегии данный промежуток — промежуток между зарождением стратегии и шоком от осознания своей новой стратегии — зазор между прошлым и будущим — длится несколько часов.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
165
Войти
в библиотеку компании