История Мюнхгаузена, или Как вывести из пике компанию, потерявшую рынок сбыта

Одна компания имела дело с почти не разрешимой, с очень трудно разрешимой в стандартных условиях проблемой — это была «компания одного клиента» — потерявшая этого своего крупного клиента. Компания возникла и управлялась практически по-коммунистически: просто сидела на полугосударственных огромных бюджетах, в ус не дула, и горя не знала. Но в определенной момент сладкая жизнь закончилась, компанию «вывели на мороз» и оставили «умирать» на свободном рынке.

 

Долгое время компания падала в «пике», находилась в непрерывных рыночных неуспехах и продолжающихся убытках. Компания пробовала и то, и другое, но ничто не приносило успеха. Продажи не получались, сотрудники не хотели продавать. В числе прочих разнообразных антикризисных мер и действий была так же подготовлена и проведена стратегическая сессия — сотрудники сформулировали систему стратегический целей и портфель инициатив, которые должны были перевести компанию в другое состояние. При этом всем было сломлено много копий, как внутри компании, так и между сотрудниками компании и внешним поставщиком консалтинговых услуг: руководители и сотрудники компании понимали, что необходимо меняться, но какие-либо изменения происходили с большим скрипом. Проблема перехода от бизнес-модели «освоения бюджетов» к бизнес-модели «маркетинга и продаж на открытом рынке» казалась неразрешимой.

 

Мы — будучи упомянутым внешним поставщиком консалтинговых услуг для этой компании — в свою очередь тоже были настроены скептически. Откровенно говоря, мы думали, что «не вывезет», что люди не поменяются, не смогут этого сделать, что привычки и повадки компании останутся прежними и она никогда не будет коммерчески эффективна на конкурентном рынке. Мы сделали проект, и ушли без особых надежд на осуществление компанией задуманных преобразований.

 

Вчера, встретившись с клиентом по прошествии нескольких месяцев, мы с громадным изумлением и воодушевлением узнали, что наши ожидания не оправдались, и что преобразования успешно произошли. Самые твердолобые и анти-рыночно и анти-продажно настроенные личности в организационном теле клиента «переродились». Они продают и успешно продают продукцию компании по всей стране, и их «прет от этого», как выразился наш клиент, с гордостью описывая происходящее. Компания на пороге процветания.

 

Мы спросили у клиента, в чем секрет успеха, как поменять по всей видимости «неменяемых» людей. И он ответил. Этот бывалый управленец назвал свои принципы лидерства, принципы развития человека в бизнеса. Этих принципов два, сказал он. Первый принцип — это «свобода»; второй — «похвала». Человеку нужно дать пространство для собственных решений и действий, для собственного набивания шишек. И — в отсутствие вопиющей некомпетентности или неэтичности — человека нужно только хвалить, и не нужно критиковать. Вот такой подход к человеку обеспечивает ему свободу маневра и стимулы для успешного изменения собственных подходов в лучшую сторону.

 

Но я бы здесь добавил еще один принцип — третий — подготовку и проведение стратегической сессии. Ведь именно она заложила основы для последующего успешного выхода компании на коммерческие рынки. На стратегической сессии люди, фактически, сами сформулировали приоритетные направления развития компании и требования к тому, какой компания должна быть. Да, они первоначально сами «испугались» этих требований и «скисли», не получили результатов сразу. Но они получили результаты в конце концов.

 

Не нужно недооценивать силу тех требований к самим себе, которые формулируют и предъявляют себе участники правильно подготовленной и проведенной стратегической сессии. Мюнхгаузен достает себя за волосы из болота сам. Более того, никто другой за него этого сделать не может.

Войти в библиотеку компании
141
Войти
в библиотеку компании