Как вывести отстающее подразделение на отраслевые лидерские позиции в рамках общероссийского холдинга: метод профессора Сазановича

Предположим, что вы занимаетесь неосновным видом деятельности в одном из подразделений крупного общероссийского холдинга. Каким образом следует подступиться к задаче развития этого бизнеса, если у вас есть отягчающие обстоятельства в виде отсталости вверенного вам подразделения, а также нехватки необходимых знаний о том, как действовать, у вас лично, и у ваших коллег по подразделению? (Предположим, что вы недавно назначенный руководитель, пришедший из другой сферы, а ваши подчиненные в подразделении «живут в прошлом веке», не поспевают за веяниями времени.)

 

Главное препятствие в данной ситуации — недостаток ноу-хау о необходимых направлениях, технологиях и «хитростях» развития бизнеса. У вас может быть общее представление о базовых контурах требуемого развития — предположим, вы хотите наращивать работу с определенным сегментом клиентской аудитории и максимально полагаться в этом на электронные каналы продвижения. Но вы не знаете критических деталей о том, как действовать, на какие «точки» «давить» во внешней и внутренней среде.

 

Главное, что необходимо сделать в подобной ситуации — это построить работу не вокруг догадок, не вокруг голых предположений о будущем, но основываясь на фундаменте знаний, на базе ноу-хау о том, как добиваться успеха в отрасли, в данном виде бизнеса. Ядро проблемы — открыть рецепт эффективности, секрет достижения результатов в данном виде деятельности.

 

Подойти к решению данной задачи следует в четыре этапа:

 

  1. (1) Поисковое стратегическое исследование.
  1. (2) Стратегическая конференция участников холдинга и отрасли.
  1. (3) Выявление собственных слабых мест и формулирование гипотез о развитии.
  1. (4) Стратегическая сессия, выработка стратегии.

 

На первом этапе необходимо провести предварительное поисковое стратегическое исследование, направленное на структурирование стратегической задачи, стоящей перед подразделением

 

Вначале необходимо «вгрызьться в вопрос», выявить основные контуры стратегической задачи, стоящей перед компанией. Следует провести стратегическое исследование, дающее ответ на базовые вопросы по поводу отрасли: Что продают? Кто покупает? Какие продукты и услуги реализуются через какие каналы? Необходимо увидеть экономическую структуру отрасли и сопоставить себя с ней.

 

На втором этапе целесообразно подготовить и провести стратегическую конференцию участников холдинга и отрасли, цель которой — обмен опытом организации работы профильных подразделений

 

По итогам предварительного поиского исследования необходимо сформулировать — какую информацию мы должны получить, чтобы понять, что нужно делать? Какой опыт нам необходим? Продаж? Использования каналов? Интернет-маркетинга? Сервиса? Нужно пофамильно выявить и пригласить конкретных экспертов в холдинге и в отрасли, с тем, чтобы они пришли на организованную нами конференции и выступили перед нами по конкретным вопросам, на которые нам нужен ответ.

 

Это «бенчмарк», «пища для ума», «информационное сырье», на основе которого мы будем формировать стратегию нашего подразделения.

 

На третьем этапе необходимо провести углубленное управленческое интервьюирование ключевых лиц, входящих в состав подразделения, компании и холдинга, с целью выявления «слабых мест» и формулирования гипотез о возможностях развития

 

Вместе с тем, если мы будем в разработке стратегии развития отталкиваться только от результатов бенчмаркинга, то мы будем «вечно догоняющими». А нам нужно научиться опережать других участников отрасли.

 

Необходимо выявить «слабые места» («узкие места») внутри, от которых можно оттолкнуться и прийти к кратному развитию бизнеса. Именно на этом этапе формируются возможные гипотезы — версии развития подразделения. Гипотезы о развитии носят не общий характер, но строятся «от проблем», они максимально конкретны.

 

На четвертом этапе следует провести стратегическую сессию, посвященную выработке стратегии кратного развития подразделения, представить, обсудить и оценить гипотезы (альтернативы) развития, принять стратегические решения, запустить стратегические проектные инициативы

 

Только сейчас можно перейти  к тому, чтобы обсуждать и выбирать альтернативные варианты стратегии развития вверенного нам подразделения. Стратегия, формулируемая на стратегической сессии по итогам описанной выше развернутой интеллектуальной работы, получается максимально информированной, выстраивается на основе как передовых практик отрасли, так и с учетом конкретных возможностей и ограничений компании и подразделения. Это не «закутково-уведомительный», но открытый, вовлекающий формат принятия решений. Люди оказываются действительно замотивированы на проектную работу по принятым стратегическим инициативам.

 

N. B. Данная заметка составлена по мотивам рабочего совещания с профессором Александром Николаевичем Сазановичем, д. т. н., председателем совета директоров российской консалтинговой группы «Стратегии устойчивого развития» по поводу одного из клиентских проектов.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
409
Войти
в библиотеку компании