Как компании справиться с изменениями, чтобы сохранить лучшее, оставить в прошлом неэффективное и суметь отделить одно от другого

Задача организационных изменений чрезвычайно актуальна. С некоторой регулярностью компании должны пересматривать свою бизнес-модель, и это не просто модный тренд — это необходимость. Отказ от пересмотра бизнес-модели сбрасывает вчерашних лидеров с их рыночных олимпов, и их место занимают новички, выскочки, рыночные революционеры, готовые ставить под сомнение уклонившиеся привычки мэтров.

 

Взобраться на рыночный Олимп — это задача-вызов. И вместе с тем, ещё больший вызов — удерживаться на Олимпе длительное время. С этой задачей справляются единицы. Причина — в укоренившихся привычках и реагирующем характере пересмотра своей бизнес-модели: в ситуации, когда требуются не терапевтические, но уже хирургические методы - спасать рыночное положение уже поздно, спасти бы компанию.

 

Задумываться о пересмотре бизнес-модели нужно не тогда, когда уже «рак горе свистит». Пересмотр бизнес-модели нужно делать в тучные времена, когда достаточно прибыли, когда персонал лоялен и не обозлён, когда есть запас прочности для «боковых движений», для люфтов, для подруливавший в новой бизнес-модели. В эти периоды стабильности и покоя изменения могут быть произведены минимально болезненно и практически бескровно.

 

Если же изменения происходят во времена «свистящего рака» и «жареного петуха», то действовать полюбовно уже не получится. Здесь нужна решительность и максимальное сокращение периода нестабильности — все старое нужно отрезать сразу, без сожалений, скорее всего с потерями. Обязательно нужно объявить об окончании периода отрезания старого, чтобы люди спокойно продолжали работать и не переживали в неизвестности за свою судьбу.

 

В проектах по подготовке и отведению стратегических сессий мы сталкиваемся как со своевременными изменениями, так и с изменениями запоздалыми. В любом случае, стратегическая сессия — это инструмент, позволяющий отделить новое и перспективное от старого и умирающего.

 

Итак, после стратегической сессии становится кристально понятно что делать. И даже становится понятно кто из сотрудников может взять на себя ответственность за необходимые изменения. Наступает очередь первого лица компании — санкционировать изменения, дать отмашку, запустить необходимые проекты, принять необходимые кадровые решения.

 

Несколько недель после стратегической сессии — очень важный период. Все сотрудники находятся в ожидании конкретных действий, выполнения обязательств и обещаний со стратегической сессии.

 

По отношению к любым изменениям сотрудники входят в одну из четырёх групп: сторонники, противники, неопределившиеся, безразличные.

 

Прежде всего, руководитель должен знать с кем имеет дело — он должен составить предварительный список из четырёх колонок и распределить ключевых сотрудников по этим категориям. Мы настоятельно  рекомендуем составить такой список. Важно понимать, какая группа преобладает.

 

Если наиболее многочисленна группа сторонников, это самая перспективная ситуация. Ключевые люди — за изменения, они и коллег могут поддержать, и разъяснят сомневающимся главные преимущества изменений.

 

Если преобладает группа противников — это самая сложная ситуация для руководителя. Но эта ситуация не безвыходная. Последовательные, конкретные, сжатые по времени действия первого лица компании могут быть очень позитивно восприняты коллективом.

 

Главная идея работы с противниками состоит в их дистанцировании от главных изменений. Зачастую уход таких сотрудников из компании - не желателен, так как они являются носителями знаний, отношений, держателями важных для компании контрактов. Перевод таких сотрудников в ранги заместителей, советников, экспертов-консультантов дистанцирует их от принятия решений в компании, но позволяет продолжить с ними конструктивное сотрудничество. Люди как правило всё прекрасно понимают. Если выстраивать с ними работу конструктивно, последовательно и непреклонно, они как правило принимают те предложения по их новой роли в компании, которые им озвучиваются.

 

Неопределившиеся сотрудники пока ещё не знают как относиться к изменениям. У них нет причин полностью доверять новому видению будущего, но и к действующей бизнес-модели у них накопились претензии. Именно за неопределившихся сотрудников разворачивается настоящая борьба в компании — борьба между сторонниками и противниками. Шансы есть и у тех, и у других. Если сторонники изменений будут медлить, неопределившиеся перетекут в лагерь противников. Дело в том, что противники изменений — это как правило статусные люди в компании, занимающие высокие должности, и сотрудники прислушиваются к ним, так как они символизируют собой надёжность и неизменность существующих устоев.

 

Технология работы с неопределившимися сотрудниками — чёткая аргументация позиции первого руководителя относительно проводимых изменений. Аргументировать и рассказывать нужно неоднократно, постоянно, по всем каналам корпоративной связи — письма руководителя, внутренние чаты, внутренние блоги, КИС, устные выступления. Информации о положительном характере изменений должно быть много, она должна быть публичной, а не «закутковой» (этими методами – шептания в курилке — пользуются в основном противники).

 

Безразличные сотрудники — соглашаются с любыми изменениями. Они исходят из того, что начальству виднее, поэтому лучше ни с чем не спорить и делать то, что говорят. Высокий процент таких сотрудников в компании свидетельствует о инертности персонала, свежих идей от них точно не дождёшься. Они со всем соглашаются, но при этом ничего не предлагают.

 

Технология работы с безразличными сотрудниками сводится к тому, что сначала их нужно «разбудить», сделать их неопределившимися. Первый руководитель сначала должен заинтересовать их своей личностью, харизмой, интересными и свежими мыслями. Если удалось добиться такой заинтересованности личностью первого лица, тогда можно продвигать и соответствующий «Контент» — говорить о содержании изменений, неоднократно рассказывать о том, что и как будет меняться в компании.

 

Если изменения в компании объявлены, с ними нельзя медлить. Нельзя, чтобы ожидания были перегреты. Иногда мы сталкиваемся с ситуацией, когда изменения запаздывают, даже после стратегической сессии. На основе своего опыта мы сделали краткие поведенческие портреты — каждой из приведённых выше групп — как они реагируют на запаздывающие изменения.

 

 Поведение различных групп сотрудников в случае запаздывания перемен

Иллюстрация. Поведение различных групп сотрудников в случае запаздывания перемен

 

Изменения во внешней среде происходят стремительно! Не успела компания и глазом моргнуть как клиент уже направил часть бюджетов другому поставщику, который оказался более проворным в создании ценности для клиента, лучше услышал клиента.

 

Если опережающие изменения — это недостижимый идеал, давайте по крайней мере не будем запаздывать с изменениями текущими. Бизнес-модель компании, её уникальный способ создания ценности для клиентов — нужно регулярно пересматривать.

 

А Вы когда подвергали ревизии свою бизнес-модель в последний раз? Она точно актуальна?

 

Евгений Печёрин

Войти в библиотеку компании
233
Войти
в библиотеку компании