Как нейтрализовать «ловушки мышления» при принятии стратегических решений

Есть ли у вас проект, который поглощает все больше и больше ресурсов, и, объективно, компании было бы лучше его закрыть и списать в «безвозвратные потери», но вместо этого компания продолжает в проект вкладывать все больше и больше? Есть ли неэффективные сотрудники и подразделения, которые необходимо расформировывать-переформировывать, но никто не хочет взять на себя роль реформатора–«палача»? Принимает ли раз за разом ваша компания неэффективные решения, приносящие лишь убытки?

 

Если да, то вы и ваша компания далеко не одиноки в этом. Рациональность управленческого решения и так ограничена (bounded rationality), но качество принятия решений особенно страдает, когда высоки ставки — финансовые, социальные, личностно-психологические. 

 

Иррациональность человека экономисты подают как новость, рассказывают о ней как о новой теории, противоречащей традиционным представлениям о человеке. Мыслители-экономисты используют специальный термин «поведенческая экономика» для обозначения той области экономической науки, которая изучает «животные страсти» (animal spirits) человека, все те эффекты «отклонения от рациональности», имеющие место в моменты принятия решений.

 

Иррациональность человека, однако, есть отнюдь не новость для неэкономистов. Классический пример иррационального поведения из мировой литературы — Отелло, задушивший свою возлюбленную на основании косвенных улик ее неверности. Или — Антигона, которая вопреки приказу царя предала земле тело брата-предателя. Очень едко выразил ситуацию философ Давид Юм, заявив, что «разум есть и должен быть лишь рабом аффектов и не может претендовать на какую-либо другую должность, кроме служения и послушания им».

 

Существует целый набор ментальных ловушек, или когнитивных предрассудков (cognitive biases), которые мешают рациональному принятию важнейших решений в бизнесе. В частности, специалисты фирмы McKinsey выделяют ряд ловушек мышления:

  1. сверхоптимизм (слишком высокие ожидания) и сверхуверенность (недооценка серьезности проблем);
  1. неприятие потерь (бездействие перед лицом даже приемлемого уровня потерь);
  1. неадекватный временной горизонт (личный карьеризм, вместо заботы о будущем компании в целом);
  1. избегание карьерных рисков (менеджеры избегают карьерных рисков и не хотят заниматься проектами, которые несут даже умеренный риск для компании);
  1. «кумовство» в принятии решения (излишнее доверие альтернативам, за которые ратуют лично близкие люди);
  1. «подсолнечное управление» (общий консенсус вокруг ожидаемого мнения высшего руководителя);
  1. поддержание «статус кво» (неприятие значительного внутреннего перераспределения ресурсов; «непортфельный», «вовлеченный» менеджмент);
  1. эффект безвозвратных потерь (эскалация вовлеченности в неуспешные проекты, продолжение инвестиций даже в случае провала первоначальных инвестиционных планов);
  1. стадный инстинкт (стратегии по принципу «я тоже», слепое следование за другими компаниями);
  1. ошибочная оценка будущих эмоциональных состояний (ожидание серьезных эмоциональных изменений от определенных действий или проектов, поиск «счастья» и «успеха»; непонимание, что человек проживает свою жизнь на стабильном эмоциональном уровне, практически не зависящем от внешних обстоятельств);
  1. ложный консенсус, или «групповое мышление» (следование за группой, пренебрежение теми угрозами, или возможностями, на которые не обращает внимание группа).

 

Как можно избежать данных ошибок в своем стратегическом принятии решений. Следует готовить и принимать стратегические решения не в «закутковом» формате, но в формате подготовки и проведения корпоративной стратегической сессии. Именно расширенный «разговор о стратегии», который собой представляет стратегическая сессия, позволяет уйти от иррационального принятия решений и начать принимать решения, которые ведут компанию к прибыльному росту.

 

У профессионально подготовленной и проведенной стратегической сессии (по крайней мере, в авторском «возможностном» формате, который мы в РКГ «Стратегии устойчивого развития» предпочитаем и практикуем) есть ряд конструктивных элементов, противодействующих «ловушкам».

 

А именно:

 

  1. Краудсорсинг идей. Стратегическая сессия работает на принципиально более качественном «топливе», чем закрытое принятие решений. Стратегические решения формируются не из тех вариантов, которые узрели кабинетные аналитики или узкая группа высших руководителей, но из того богатства и многообразия возможностей, к которому имеют доступ люди по всей организационной структуре.
  1. Финансовое формулирование всех рассматриваемых решений. Все обсуждаемые на стратегической сессии и принимаемые по итогам стратегической сессии идеи формулируются не в отрыве от финансовых целей, но в прямой привязке к ним. Каждое решение представляет собой «бизнес-план на салфетке». Если идея не несет в себе кратного повышения выручки, снижения затрат, роста прибыли компании, у нее нет перспектив быть принятой в работу.
  1. Сопоставление несопоставимого и выявление главного. Главной проблемой в стратегии, как говорит профессор Сазанович, является «проблема первой строки», понимание того, что должно быть записано в первую строку стратегии. Если есть понимание того, что должно быть записано в первую строку, то становится понятно, что должно быть во второй, в третьей строке — и вся стратегия за этим выстраивается. Главный итог стратегической сессии — понимание, что же является самой приоритетной точкой приложения усилий компании. Именно стратегическая сессия позволяет установить самую приоритетную точку, т. к. на ней обсуждается целый ряд идей, поступивших с разных уровней организации, и все эти идеи сопоставляются по приоритетности по единому составу критериев. Стратегическая сессия представляет собой интеллектуальную смесь того, что обычно существует лишь в отдельности, и именно поэтому она позволяет выделить самое главное.
  1. Точечное стратегическое исследование. Стратегическая сессия есть отнюдь не групповая фантазия, но аналитически укорененный процесс. Все обсуждаемые идеи обоснованы короткими, 2–4-недельными управленческими исследованиями.
  1. Смена ролей. На правильно организованной стратегической сессии люди играют не самих себя, но специальные роли, предписанные регламентом обсуждения. Это радикально повышает объективность взгляда на ситуацию как со стороны отдельных участников, так и со стороны группы в целом. Обсуждение похоже на судебный процесс с прокурором, адвокатом и жюри присяжных.
  1. Одновременное рассмотрение эффекта и рисков. Интегральной частью оценки и обсуждения потенциальных решений на стратегической сессии является регламентированное рассмотрение и оценка рисков того или иного потенциального решения. Риски не замалчиваются, но наоборот, специально прорабатываются, и по процедуре их оценка становится интегральным элементом принятия того или иного решения.
  1. Разделение во времени — альтернативы вырабатываются в первый день, решение принимается во второй. Двухдневная стратегическая сессия позволяет развести во времени обсуждение идей и их окончательное принятие, и тем самым резко поднять эффективность и объективность стратегического процесса.

 

Антон Павлович Чехов сказал, что нужно «по капле выдавливать из себя раба». Мы считаем, что этому процессу можно радикально помочь через использование технологий принятия решений. Мы с вами не обречены на то, чтобы быть «рабами» собственных эмоций и без конца попадаться в «ловушки мышления». Наше спасение в наших с вами руках. Там, где мы принимали решения спонтанно, нужно применить процедуру. Именно в этом секрет прибыльного роста бизнеса.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
506
Войти
в библиотеку компании