Как организационно закрепить успех, достигнутый на стратегической сессии?

В минувшие выходные компания провела стратегическую сессию. Сотрудники конечно устали — и от процесса подготовки (около месяца напряженной подготовки), и от самого проведения (стресс от собственного выступления с докладом, дальнейшие обсуждения и отбор гипотез, нащупывание результата в проектах и т.д.). Для многих окончание стратегической сессии — долгожданное событие: Слава богу, отмучились.

 

Но только не для первого лица компании. Стратегическая сессия готовится и проводится для того, чтобы запустить постоянный процесс изменений в компании, а поэтому сразу же после стратегической сессии расслабляться слишком рано: всё только начинается.

 

Первое, с чем нужно определиться: кто будет «тянуть» проекты? Фактически, мы настаиваем, чтобы в новой организационной структуре появился человек, который занимается развитием компании — например, заместитель директора по развитию или Директор по развитию (в некоторых компаниях начинают формировать контур развития с должности Директор по проектам).

 

Нельзя допустить, чтобы этим человеком был сам директор, чтобы проекты были нужны только ему и на него замкнуты.

 

После стратегической сессии всегда просматривается несколько перспективных кандидатур. Задача директора — разглядеть среди них самого «голодного» до свершений, человека не зашоренного, не уставшего, с горящим глазами и не боящегося сложностей. Главное — оптимиста.

 

Сотрудник, занимающийся развитием компании, должен обладать административным статусом, достаточным для взаимодействия с другими топ-менеджерами компании. Нельзя допустить, чтобы от сотрудника отмахивались или саботировали его инициативы.

 

Нельзя также и поручить функционал по развитию компании «в довесок» к основной работе сотрудника — тогда развитие будет осуществляться по остаточному принципу может растянуться на очень длительный срок. А у сотрудника с таким смешанным функционалом всегда будет отговорка: «Я был занят своими текущими функциональными обязанностями».

 

Мы неоднократно говорили о том, что директор по развитию — это особый человек, с особым отношением к работе и к жизни. Самое главное — это человек без оправданий, без отговорок, тот, кто никогда не превратится в «пустую лодку» и всегда будет лодкой полной. Этот человек всегда во всем виноват, он всегда за всё отвечает, он — последняя инстанция тогда, когда больше не к кому апеллировать и обращаться. Да, этот сотрудник — палочка-выручалочка для проектов. Потому что каждый проект пройдёт критическую фазу выгорания, истощения и непонимания, и именно на этом этапе в каждом проекте роль директора по развитию будет очень и очень важна.

 

Некоторые наши клиенты питали иллюзии по поводу действительной мотивации людей на ведение проектов, они считали, что раз люди высказались на стратегической сессии, то они точно должны довести свои проекты до логичного завершения, что это вопрос чести. Но не все сотрудники считают так же. В компаниях, где директор по развитию (главный по проектам) не был назначен сразу же, а проекты начались, проекты шли с очень большими сложностями. В частности, это было связано с тем, что обобщающий взгляд на проекты всё равно нужен, а формировать этот взгляд некому. Значит, этим вопросом начинает заниматься сам директор. Но, к сожалению делает это не регулярно, так как загружен другими вопросами. 

 

Вот и получается, что проекты становятся брошенными, варятся в собственном соку, а менеджеры проектов перегорают и берут самоотвод. Приходится экстренно вносить изменения в систему управления проектами и всё-таки назначать человека, ответственного за проекты. Ситуацию, как правило, удаётся выправить, но теряется главное — теряется время и эмоциональная заряженность сотрудников. 

 

Проекты идут хорошо, если в течение нескольких месяцев после стратегической сессии появляются быстрые победы — принимаются давно ожидаемые решения, возникают первые результаты на прорывных участках, появляются новые клиенты. Вера людей в изменения подпитывается реальными успехами на почве изменений. Если же компания продолжает работать «как раньше», только при этом у сотрудников появляются дополнительные обязанности по ведению проектов, которые к тому же по мнению сотрудников никуда не ведут, то энтузиазм достаточно быстро угасает. Многие руководители считают, что в эти моменты, когда эмоциональный фон проседает, сотрудников нужно начинать сильнее контролировать, как будто именно в этом проблема. Сотрудники чувствуют это давление, ещё больше теряют мотивацию, ещё больше ссылаются на загруженность основной работой.

 

Главная задача директора по развитию — поддерживать необходимый уровень эмоционального горения сотрудников, участвующих в проектах. Вынужденность — плохое слово. Люди участвуют в проектах не потому, что они должны или вынуждены. Главные мотивы — это интерес, реализация давно задуманных инициатив, участие в действительно полезном проекте для компании, ускоренный карьерный рост в компании.

 

Последнее обстоятельство — крайне важное. Мы неоднократно видим, как карьера сотрудника начинает просматриваться уже на самой стратегической сессии. Рядовой сотрудник, который сначала вызвался участвовать в стратегической сессии, затем нетривиально и с интересом подошёл к своей гипотезе, активно участвовал непосредственно на самой сессии — вдруг уже на сессии получает мощные сигналы к своему будущему карьерному росту. Например, директор компании приглашает этого сотрудника поехать на главную ежегодную отраслевую выставку! От компании едут два человека, и этот сотрудник — в их числе. Компания в следующие годы будет реализовывать новинки, которые почерпнёт на этой выставке. И совершенно понятно кто именно будет эти новые идеи в компании реализовывать. Конечно, этот инициативный сотрудник. И совсем не в той рядовой должности, которую он в настоящее время занимает.

 

Таким образом, ключевым фактором успеха при запуске проектов после стратегической сессии следует признать скорость принятия важнейших управленческих решений. В частности, решения о том, кто в компании будет Директором по развитию, ответственным за успех изменений.

 

Евгений Печёрин

Войти в библиотеку компании
389
Войти
в библиотеку компании