Как побороть «силос», или функциональную разобщенность подразделений? Используйте метод «структурированного выяснения отношений»

Многие большие компании — особенно с разбросанной по земному шару разветвленной международной структурой — страдают от такой проблемы как «силос» (silos), или функциональной разобщенности подразделений. Каждое подразделение прекрасно делает свою работу, но вместе дело не клеится и стопорится. Как в этюде Аркадия Райкина про плохо сшитый костюм: «К пуговицам претензии есть? К воротнику претензии есть?».

 

Что можно порекомендовать подобным компаниям?

 

Наше решение проблемы «силоса» — проведите стратегическую сессию по формированию новой модели взаимоотношений в компании.

 

Подобная форма работы действительно дает результат, потому что, во-первых, данный подход направлен на разрешение проблемы, а не на ее игнорирование или увещевание, и, во-вторых, работа ведется с опорой на реальные разногласия и реальные различия точек зрения в команде. Работа идет как раз по этим различиям. Основной итог подобной стратегической сессии — рефрейминг проблем, с которыми имеет дело команда, смена точек зрения в команде. Сотрудники из подразделения А научаются смотреть на проблему глазами сотрудников из подразделения Б.

 

Это дорогого стоит.

 

Что может включать подобная сессия, и как ее правильно провести, чтобы получить результат? Предлагаю на рассмотрение следующую опробованную нами структуру.

 

В преддверии стратегической сессии

 

Сначала, в преддверии стратегической сессии, проводится «культурный аудит» — определяется профиль организационной культуры по компании в целом и по каждому подразделению. Для построения подобного профиля прекрасно подходит методика Камерона и Куинна — модель четырех культур, включающая такие культуры как «клан», «бюрократия», «рынок» и «адхократия». Или, иными словами, культура семьи, культура контроля, культура эффективности и культура инноваций соответственно.

 

По итогам данного исследования наглядно становятся видны различные установки в команде: одни подразделения практикуют рыночную культуру, другие подвержены бюрократии и т. п. Данные выкладки проливают свет на разобщенность подразделений и позволяют качественно начать разговор о ее преодолении. Для этой цели результаты подобного исследования целесообразно оформить в виде презентации и открыть ею стратегическую сессию по формированию новой модели взаимоотношений — с последующим групповым обсуждением.

 

На стратегической сессии

 

В качестве разогревающего упражнения на старте встречи можно попросить каждого из участников по кругу коротко выступить и рассказать о себе что-то такое, чего о них не знают их коллеги. Безобидные вещи — хобби, первая работа, наличие братьев и сестер, любимая книга и т. п. — что угодно на самом деле, главное, чтобы этот факт был неизвестен окружающим. Это по-настоящему «растапливает лед», позволяет всем участникам взглянуть друг на друга другими глазами, а значит — сделать первый шаг к преодолению функциональной разобщенности, «феодальной раздробленности», «взаимного эгоизма подразделений».

 

Следующим шагом целесообразно провести оценку организационной структуры с точки зрения эффективности принятия решений. Широко известная методика компании Bain (Бленко и Роджерс) предполагает диагностику наличия следующих болезней системы принятия решений в компании:

 

  1. Структурный склероз. Принятию и исполнению удачных решений препятствует сама организационная структура.
  1. Спутанность сознания при разделении полномочий. Никто не знает наверняка, кто и какую роль должен играть в принятии важнейших решений.
  1. Процедурный паралич. Производственные процессы тормозятся неэффективной процедурой принятия и исполнения решений.
  1. Информационная дисфункция. Информация, необходимая для принятия важнейших решений, недоступна в нужное время или в нужном объеме.
  1. Неадекватные реакции. Система оценок и стимулов не способствует принятию правильных решений.
  1. Расфокусированный взгляд. Сотрудникам организаций не хватает четкого представления о стоящих перед ними задачах, чтобы грамотно принимать и исполнять решения.
  1. Передозировка консенсуса. Господствующие в организации принципы принятия решений неэффективны.
  1. Дефицит талантов. Ответственность за принятие и исполнение решений лежит на некомпетентных и малоопытных руководителях.
  1. Расстройство поведения. Руководили бросают слова на ветер, то есть не выполняют своих обещаний.
  1. Производственная анемия. Сложившийся в организации стиль работы мешает эффективности процесса принятия и исполнения решений.

 

Оценка наличия данных организационных болезней осуществляется по очень простой шкале и, проведенная в группе, дает большую пищу для размышлений и выводов — где же именно сотрудничество между подразделениями страдает от структурных недостатков. Люди с удовольствием обсуждают патологию своих управленческих процессов и договариваются о «терапевтическом воздействии».

 

Но все же «основным блюдом» стратегической сессии по проектированию новых организационных отношений выступает специальное упражнение, которое мы назвали «Структурированное выяснение отношений». Именно оно обеспечивает интеллектуальную и эмоциональную трансформацию компании и последующий переход от разобщенности к более согласованной работе.

 

Инструкция для проведения этого упражнения:

 

  1. (1) Разбейтесь на группы по функциональному признаку (производство, инженерная служба, логистика, маркетинг и проч).
  1. (2) Далее каждая группа принимает роль не своей функциональной группы, но другой функциональной группы — по решению ведущего. (Ведущий должен по возможности выбрать для каждой группы роль наиболее «враждебной» для них другой функции.)
  1. (3) Исходя из точки зрения принятой роли группы, сформируйте исчерпывающий перечень стереотипных проблем, препятствий, с которыми приходится сталкиваться в работе, с точки зрения той функциональной группы, роль которой вам играть назначил ведущий.
  1. (4) Назначьте выступающего от своей группы и по просьбе ведущего озвучьте весь тот стереотипный перечень проблем, который вы сформировали группой исходя из играемой функциональной роли.
  1. (5) Далее наступает общий этап работы большой целой группой — когда мы формируем общий перечень проблем, классифицируем его на подсегменты, и для каждого подсегмента проблем формируем комплект решений. Работа на этом этапе ведется объективно, вновь сформированными перемешанными группами, состоящими из представителей разных функциональных направления в компании.

 

Данное упражнение преображает команду — люди начинают видеть свою деятельность «объемно», с разных позиций. Можно назвать это «эмпатией», можно назвать это «коллего-ориентированностью», но так или иначе сотрудники приподнимаются над своей «местечковой», узко-понимаемой ответственностью в компании и соприкасаются с ответственностью широкой. Фактически, данное упражнение позволяет людям надеть «шляпу генерального директора», порепетировать «надфункциональный», «генеральный» взгляд на ситуацию.

 

В качестве «домашнего задания» участникам можно поручить сделать самооценку самих себя, своего подразделения по анкете «характеристик отделов, ориентированных на клиентов», предлагаемой Филиппом Котлером. Там представлены конкретные виды поведения, которые практикуют клиентоориентированные отделы (отдел исследований и разработок, отдел снабжения, производство, маркетинг, продажи и т. д.). Люди фактически ставят себе оценку по способности обслуживать не узко трактуемые интересы своего подразделения, но интересы клиента.

 

Есть еще один инструмент преодоления структурных противоречий в компании — это «командные доклады» на общекорпоративной стратегической сессии компании по формулированию стратегии. Команды, делающие доклады, формируются при этом из сотрудников различных «враждующих», или «не понимающих друг друга» подразделений. Но об этом инструменте мы расскажем в другой раз.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
213
Войти
в библиотеку компании