Как подготовить и провести стратегическую сессию для компаний из сферы профессиональных услуг: медицина, недвижимость, консалтинг, образование, юриспруденция

Стратегическая сессия для компаний из сферы профессиональных услуг имеет ряд особенностей. Эти особенности связаны прежде всего с тем обстоятельством, что таким компании конкурируют на двух важнейших для себя рынках. Первый рынок — это клиенты компании. Второй рынок — это профессионалы, оказывающие услуги клиентам компании.

 

Профессиональная услуга неразрывно связана с личностью профессионала, который её оказывает. Несмотря на то, что всё больше разговоров раздаётся о переходе профессиональной работы к роботам (например, заявления Германа Грефа о том, что профессия юрист скоро умрёт), мы считаем, что носители уникальных компетенций ещё не скоро сдадут свои позиции искусственному интеллекту.

 

Неразрывная связь оказываемых услуг с личностью исполнителя — это безусловное ограничение для бизнеса. Бизнес в целом стремится снизить влияние конкретной личности, и ряд инструментов позволяет это сделать. В этой статье мы упомянем об этих инструментах.

 

Стратегическая сессия для компании из сферы профессиональных услуг проводится по базовой технологии Российской консалтинговой группы «Стратегии устойчивого развития», но с рядом особенностей. Перечислим эти особенности.

 

Этап подготовки к стратегической сессии. На этапе подготовки необходимо более широкое вовлечение профессионалов (врачи, риэлторы, консультанты, юристы, преподаватели) в обсуждение возможностей развития компании. Дело в том, что термин «профессиональный эгоизм» возник не случайно — разобщённость между профессионалами, создающими ценность (врачи, риэлторы, консультанты, юристы и т.д.) и сотрудниками, обеспечивающими их работу — присутствует практически всегда. И термин «профессиональный эгоизм» придумали точно не профессионалы. Во многих компаниях те, кто оказывают и услуги и те, кто их обслуживает, представляют собой два параллельных не пересекающихся мира. Идут постоянные встречные обвинения в непонимании, отказе учитывать интересы другой стороны и т.д.

 

Парадокс ситуации заключается ещё и в том, что сотрудники, непосредственно оказывающие услуги, удалены от процессов принятия решений в компании. То есть решения об их работе как правило принимаются БЕЗ них: руководство компании разрабатывает новые продукты, создаёт стандарты оказания услуг, вводит системы вознаграждения и ... информирует об этом сотрудников, оказывающих услуги. Совершенно понятно как в большинстве случаев относятся к этим решениям сотрудники, оказывающие услуги — они с сомнением это принимают, часто саботируют.

 

Исключения есть, но они редкие. Как правило, это компании, во главе которых стоят сами профессионалы — врачи, юристы, аудиторы с большим стажем, ставшие лидерами компаний. Ещё более редкие исключения — это компании с великолепным менеджментом, которые преодолели «проклятие профессиональных услуг», проистекающее из главного их ограничения.

 

Итак, чтобы преодолеть укоренившуюся разобщённость, нужно на этапе подготовки к стратегической сессии максимально вовлечь сотрудников, непосредственно оказывающих услуги клиентам. Эти сотрудники каждый день и каждый час взаимодействуют с клиентами и очень остро понимают, в чём компания может прибавить оборотов, где заработать дополнительную прибыль. Все мысли и идеи этих сотрудников очень благотворно влияют на процесс подготовки к стратегической сессии. Неоднократно мы наблюдали ситуации, когда подобные встречи с сотрудниками, оказывающими услуги, были вообще первыми разговорами для выяснения их мнения о будущем в этой компании. Никто и никогда их мнения не выяснял. Видимо, компании считают это не важным? Руководители сами всё знают?

 

Уважаемые руководители! Пожалуйста, послушайте Ваших сотрудников, непосредственно оказывающих услуги клиентам! У них точно есть что сказать о перспективах развития компании.

 

Этап подготовки докладов для стратегической сессии — докладов о наиболее перспективных возможностях развития компании. Здравый смысл подсказывает, что доклады должны готовить руководители высшего и среднего звена, которые проявляли наибольшую активность при формулирование гипотез. Однако к этому вопросу нужно присмотреть внимательнее. Более целесообразно предложить проработку докладов именно сотрудникам, оказывающим услуги клиентам (некоторым врачам, юристам, преподавателям). Желательно, чтобы это были сотрудники, обладающие авторитетов среди своих коллег-профессионалов. А вот сотрудники, которые услуги не оказывают, но которые занимают управленческие должности в компании, могут выступить кураторами, помощниками при подготовке докладов. То есть каждый доклад разрабатывается в паре — сотрудник, оказывающий услугу и сотрудник, не оказывающий услугу (управленец).

 

Такой подход — контр-интуитивный. Ведь нужно приложить значительные усилия к тому, чтобы профессионалы, непосредственно оказывающие клиентам, согласились проработать доклад на стратегическую сессию. Этот процесс никогда не проходит просто. Однако выгоды такого подхода покрывают все затраты. Если компании удастся вовлечь сотрудников, оказывающих услуги, непосредственно в отработку гипотез, есть высокий шанс сделать их сторонниками дальнейшей реализации этих гипотез в виде проектов. Это базовый залог успеха любых изменений, особенно в компаниях, оказывающих профессиональные услуги.

 

«Культура ест стратегию на завтрак», — сказал Питер Друкер, имея в виду, что если культурный код компании не будет затронут изменениями, то никакие изменения не пройдут. Сотрудники компании плотно сомкнут ряды против любых изменений. Если же эти сотрудники будут сами говорить об изменениях, то шанс что-то поменять есть.

 

Этап проведения стратегической сессии. Обычно на стратегическую сессию приглашают некоторых сотрудников, ключевых топ-менеджеров и выборочно сотрудников подразделений, демонстрирующих особый взгляд на развитием компании. Таким образом, поддерживается разнообразие мнений.

 

При проведении стратегической сессии в компании, оказывающей профессиональные услуги, мы рекомендуем приглашать на стратегическую сессию, помимо стандартного состава участников, ВСЕХ сотрудников, которые непосредственно  оказывают услуги клиентом.

 

  1. Нужно пригласить всех врачей медицинской организации
  1. Нужно пригласить всех риэлторов агентства недвижимости
  1. Нужно пригласить всех преподавателей образовательной организации
  1. Нужно пригласить всех юристов, аудиторов, консультантов соответствующих организаций.

 

Ожидаю встретить критические замечания на эту рекомендацию: «Зачем?», — скажут скептики. Имея практический опыт организации и проведения стратегических сессий для компаний из сферы профессиональных услуг, ответим следующим образом.

 

Во-первых, приглашая всех врачей / преподавателей / юристов / консультантов, компания снижает и без того ярко выраженную разобщённость. Теперь уже не будет ситуации, когда одни «были на стратегической сессии и что-то знают из первоисточника», а другие «не были на стратегической сессии и довольствуются чьими-то рассказами». Из опыта можем сказать, что сотрудники второй группы — вряд ли станут сторонниками изменений.

 

Во-вторых, все участники стратегической сессии вовлечены в обсуждение и оценку гипотез. Это значит, что сотрудники вовлечены в дальнейшую выработку решений. Какие бы решения об итоговом составе гипотез не были приняты, сотрудники являются участниками этого процесса. Решения о выборе приоритетных проектов вырабатываются ими же.

 

В-третьих, как это не странно, сотрудники на стратегической сессии лучше узнают друг друга. Ежедневная текучка формирует шаблоны восприятия отдельных категорий сотрудников: бухгалтерия — злобная, врачи и преподаватели — несговорчивые и косные, руководство — витает в облаках. Эти шаблоны в обычной жизни применяются ко всем ситуациям, без разбору.  Стратегическая сессия позволяет людям иначе посмотреть на своих коллег, увидеть их в других ролях. Это мощный инструмент снижения разобщенности, которая заложена самой природой таких компаний.

 

На этапе запуска проектов после стратегической сессии нужно очень бережно отнестись к возможностям участия в проектах сотрудников, непосредственно оказывающих услуги клиентам. Весь управленческий состав компании может варьировать своим временным ресурсом. Эти же сотрудники — не могут, потому что у них — пациенты, клиенты, учебные группы, суды и т.д. — каждый час их «простоя» уменьшает доход компании.

 

В своей практике мы выработали следующую форму участия в проектах сотрудников, оказывающих профессиональные услуги: мы предлагаем им роль «Заказчик результата проекта». Это интересная форма участия, которая сразу же снимает вопрос о том, зачем мне, врачу/юристу/преподавателю — заниматься проектами. Нужно заниматься потому, что результатом проекта будет мне как профессионалу интересен, моя работа станет легче (без обременительных бюрократических процедур), или результативнее, или разнообразнее.

 

Непосредственно менеджером проекта является другой человек — из состава менеджеров среднего или высшего звена компании — например, тот сотрудник, который помогал при подготовке доклада на стратегическую сессию. При этом есть заказчик проекта, который на регулярной основе контролирует движение к результатам проекта — не сбились ли мы с пути?

 

Такой подход, с одной стороны, требует минимального времени участия от сотрудника, оказывающего услуги клиентам, он почти не будет отвлекаться. С другой стороны, такие сотрудники оказываются не дистанцированы от проектной работы (к чему у них есть большой соблазн), а непосредственно вовлечены в эту работу, потому что формирование структуры результата и контроль достижения этого результата — ответственность таких сотрудников.

 

Приведённые выше рекомендации по процессу подготовки и проведения стратегической сессии для компаний из сферы профессиональных услуг продиктованы нашим опытом работы с этими компаниями. Мы видим, что базовая схема подготовки и проведения стратегической сессии для этой категории компаний требует специального подруливания. В чём это подруливание состоит на основных этапах подготовки и проведения стратегической сессии — мы Вам рассказали.

 

Учёт этих рекомендаций сделает Вашу стратегическую сессию более продуктивной.

 

Евгений Печёрин

Войти в библиотеку компании
647
Войти
в библиотеку компании