Как провести «срез» достигнутого, или Что такое настоящий стратегический контроллинг

Несколько дней назад бывалый управленец в ответ на проведенную презентацию технологии подготовки и проведения стратегической сессии, ответил любопытным образом. «Не считаю, что стратегическое планирование в настоящее время уместно в нашей компании, — сказал этот опытный топ, — Скорее, нам нужно подвести итоги предыдущего цикла планирования и наметить те задачи, которые нам нужно еще сделать».

 

Абсолютно обоснованная позиция опытного руководителя.

 

Хочу сказать, что я вообще против «стратегического планирования» как такового: не считаю, что оно приносит результаты. По итогам почти сотни реализованных проектов, ответственно заявляю — бизнесу нужно вовсе не стратегическое планирование, но стратегический поиск. Особенно такому бизнесу, который испытывает замедление роста и снижение рентабельности, и в котором отсутствуют очевидные прорывные решения.

 

«Нам сейчас нужно не планировать: нам сейчас нужно нужно провести срез текущей ситуации», — сказал руководитель.

 

Должен заметить, что я полностью здесь солидарен с коллегой: прежде чем идти дальше, необходимо провести «срез» того, что есть сейчас, подвести итоги предыдущего цикла развития компании.

 

Единственная оговорка! Я предлагаю сделать этот «срез» это не в виде «инвентаризации наших фактов» (она мало что даст сама по себе), но в виде «инвентаризации наших возможностей». Составить реестр всех наших идей, реестр всего «что мы могли бы делать иначе» по мнению ключевых сотрудников. Проблема в том, что российский бизнес во многом развивается близоруко, неэффективно, низкоприбыльно — именно потому что не прислушивается к сотрудникам. Мордует их большими и амбициозными целями и совершенно не обращает внимания на те критические детали, на те животворные «золотоносные жилы» и прожилки, которые видны только вблизи, и совершенно незаметны с капитанского мостика.

 

Стратегическая сессия — это далеко не планирование, но широкий мониторинг возможностей кратного развития бизнеса по мнению сотрудников — и последующий отбор, нахождение и запуск в действие наиболее прорывных и прибыльных из них.

 

Настоящий стратегический контроллинг — это не контроль достигнутого состояния, это контроль имеющихся действенных возможностей изменения этого состояния. Настоящий стратегический контроллинг протекает в другой модальности — не в модальности констатации фактов, но в модальности воображения и предпринятия новых действий.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
121
Войти
в библиотеку компании