Как усилить рыночную власть вашей компании? Почему это важно, кому это нужно и как это организовать?

Хорошие стратегические цели для компании — такие, которые меняют расклад конкурентных сил в отрасли. Если ваша компания была далеко за десяткой лидеров, а в результате реализации стратегии компания попала в десятку лидеров отрасли, это значит, расклад конкурентных сил изменился — кто-то стал выше, а кто-то стал ниже в отраслевом Табеле о рангах.

 

Что является фактором, обеспечивающим это перераспределение конкурентных сил? Что есть та мера рыночной власти, позволяющая одним компаниям развиваться быстрее и быстрее захватывать рыночные пространства, чем другие компании?

 

Мерой рыночной власти компании является её ПРИБЫЛЬ. Вернее, способность генерировать прибыль с более высокой скоростью, чем другие компании сопоставимых масштабов деятельности.

 

Представим, что существуют две компании — они работают в одной и той же отрасли, являются конкурентами. При этом рентабельность продаж (ROS) у одной компании — 18%, а у другой компании — 12%. Что это означает? Опустим поверхностные идеи о том, что собственник первой компании богаче собственника второй компании. Будем рассматривать прибыль не как средство обогащения владельцев, а как важнейший источник развития компании. Что же означает более высокая рентабельность?

 

Прежде всего это означает гораздо больший инвестиционный ресурс для компании с более высокой рентабельностью. Допустим, что две эти компании получили одинаковую выручку — 100 у.е., прибыль первой компании составила 18 у.е., а у второй компании — 12 у.е. Предположим также, что собственники каждой из этих компаний ни в коем случае не желают себя обидеть, поэтому направляют на дивиденды одинаковую по сумме величину прибыли — пусть это будет 10% от выручки. В этом случае у первой компании на инвестиции остаётся 8% (18% — 10%), а у второй компании — всего 2% (18% — 10%).

 

Оказывается, что при разнице рентабельности в 1,5 раза (18% и 12%) и одинаковых по сумме дивидендах, у первой компании сумма инвестиций на развитие оказывается в ЧЕТЫРЕ раза выше, чем у второй компании. Фактически это означает, что по итогам года компания с большей рентабельностью в приведённом выше примере может сделать в части развития в четыре раза больше, чем вторая компания с меньшей рентабельностью:

 

  1. Первая компания может наращивать активы в ЧЕТЫРЕ раза быстрее, чем вторая — в том числе нематериальные активы, активы нового поколения, которые тем не менее нужно создавать и вкладывать в них ресурсы;
  1. Первая компания может дать рекламу в ЧЕТЫРЕ раза более интенсивную, что вторая – и осуществлять гораздо более быстрое проникновение на новые рынки или вывод новых продуктов;
  1. Первая компания может перекупать лучших специалистов с рынка и платить им в ЧЕТЫРЕ раза больше, чем вторая;
  1. Первая компания может запустить в ЧЕТЫРЕ раза больше ПРОЕКТОВ развития, чем вторая компания.

 

Почему?

 

Да потому, что у первой компании на всё это есть деньги. И деньги эти появились в результате разницы всего лишь в несколько процентов рентабельности.

 

Мы ведём много проектов и по долгу профессии взаимодействуем с большим количеством собственников и топ-менеджеров. Не часто, но регулярно мы сталкиваемся с такой позицией первых лиц компаний: «Прибыль — не главное; я не для прибыли работаю; у меня гораздо более высокие ценности…».

 

Мы не против более высоких ценностей. Действительно, есть предприниматели, которые ведут свой бизнес «из любви к искусству». Но ведь любовь к искусству тоже количественно меряется — нужно быть быстрее, активнее, прозорливее конкурентов, нужно быстрее занимать рыночные пространства. И для этого нужны ресурсы, для этого нужна прибыль.

 

Как не прискорбно это констатировать, но собственники, которые говорят, что работают не для прибыли, фактически влачат жалкое существование. Они ставят грандиозные цели в бизнесе, но эти цели не становятся драйверами бизнеса, так как не подкреплены ресурсно. Эти цели медленно волочатся, подогреваясь и вдохновляясь зачастую лишь харизмой собственника.

 

Не хотите говорить о прибыли, уважаемые собственники — тогда прекратите думать о перекраивании рынков, о развитии новых продуктов, о новых бизнес-моделях. У вас на это просто нет ресурсов, ваши цели будут жалко волочиться до тех пор, пока лично у вас хватить терпения их волочить. Высекания искр у ваших сотрудников вы вряд ли добьётесь.

 

Как организовать в компании масштабный и с правильными акцентами разговор о прибыли? С правильными акцентами — это значит разговор не о кармане собственника, а разговор о новых скоростях развития компании, об способности опережать конкурентов?

 

Мы рекомендуем организовать такой разговор в формате стратегической сессии. Итогом стратегической сессии является набор гипотез об альтернативных вариантах развития компании (проектах), ориентированных на получение прибыли.

 

Для того, чтобы акцентировать внимание сотрудников компании на поиске источников будущей прибыли, процесс подготовки к стратегической сессии должен быть технологичным, последовательным, вовлекающим все здоровые и конструктивные силы компании в этот процесс.

 

Какие конкретно шаги необходимо предпринять — об этом читайте в нашем экспертном блоге, скачивайте сборник статей, изучайте эти материалы и вникайте в детали.

 

Предметно говорить о прибыли в компании — не принято. Как будто прибыль — это что-то запретное, неприятное, мистическое и мифическое. Если вы преодолеете это сопротивление и начнёте говорить о прибыли, есть шанс, что в вашей компании прибыль появится в количестве, достаточном для более быстрого развития по сравнению с конкурентами.

 

Евгений Печёрин

Войти в библиотеку компании
419
Войти
в библиотеку компании