К чему приводит отсутствие закупочной стратегии, или Как превратить службу закупок в источник конкурентных преимуществ

Отделы закупок во многих компаниях представляют собой оплот низкой эффективности, «тихий омут» недозайдествованных конкурентных преимуществ и недополученной прибыли. Зачастую снабжающие подразделения превращаются в простых исполнителей заявок производства и других служб, и работают намного ниже своего реального потенциала и «веса» в бизнесе.

 

Ведь чем в действительности занимается служба закупок? Если посмотреть на ее деятельность чуть глубже, чем это принято, то необходимо признать, что сущностная задача этой службы не просто закупать продукты и услуги, но шире — осуществлять стратегический маркетинг ресурсных рынков компании. Служба закупок должна «взять с рынка все», на что рынок способен. Как она может это сделать? С помощью всего того арсенала методик маркетинга и менеджмента, который используется в бизнесе, но зачастую в других отделах организационной структуры, а не в закупках.

 

Например, деятельность линейных подразделений в бизнесе зачастую разбита на продуктовые бизнес-единицы. Закупочная деятельность ровно так же должна быть организована вокруг продуктовых категорий, быть разбита на закупочные «бизнес-единицы». Процедуры работы закупочной службы, ее стратегии маркетинга — должны противодействовать, отражать стратегии маркетинга, применяемые поставщиками. Поставщики стремятся повысить комплексность продаж своих продуктов — значит подразделение закупок должно стремиться снизить комплексность закупок, разбить их на отдельные продуктовые составляющие и каждую продуктовую составляющую оптимизировать.

 

Почему это необходимо делать? Потому что у отдельных продуктов в составе комплексной закупки есть свои отдельные рынки — со своим спросом и предложением, со своими правилами игры. Поставщики же стремятся повысить комплексность, «пакетность» своих продаж и за счет этого добиться «премии» — сверх той, которая может быть оправдана правилами игры на отдельных продуктовых рынках.

 

Главная стратегическая претензия к службе закупок — она слишком часто идет на поводу у остальных подразделений компании. У закупочной службы часто нет собственного мнения, собственной стратегии. В частности, закупочные подразделения слишком ориентированы на своего заказчика, т. е. на остальные отделы компании, формирующие заявки, и в недостаточной степени ориентированы на поставщика: не анализируют и не работают с отдельными продуктовыми категориями, закупают комплексно в том ключе, в котором увидел свою потребность заказчик — основное подразделение компании. А заказчику его потребность сформировал поставщик, чья задача — продать комплексно и дорого.

 

В итоге отсутствие стратегии в области закупок приводит всю компанию к функционированию намного ниже потенциально возможного дня нее уровня эффективности.

 

Какие самые первые вопросы следует задать себе относительно службы закупок своей компании? Предлагаем вам поднять и обсудить с коллегами следующие моменты:

 

  1. Согласованность работы с общей стратегией компании и статус закупочного подразделения. Насколько согласована работа закупочного подразделения с общей стратегией развития нашей компании? Обладает ли подразделение закупок равным статусом со всеми другими подразделениями, и является ли оно неотъемлемой частью процесса разработки стратегии?
  1. Образ мышления и целевые установки. Является ли закупочное подразделение по своему образу мышлению и целевым установкам не просто функционером, не просто контролером — но активным участником процесса создания стоимости? Является ли наше подразделение закупочным подразделением мирового класса, работаем ли мы «по последнему слову науки и техники»? Гордимся ли мы своим достижениями?
  1. Управление персоналом. Обеспечивает ли приток новых специалистов по закупкам извне, а также внутренние программы ротации более высокое качество персонала?
  1. Стратегия управления по продуктам. Определены ли официально, и назначены ли ответственные за конкретное направление в рамках модели управления по продуктам? Добились ли мы таким образом более глубокого понимания и управления рычагов и подходов к работе с каждой основной категорией?
  1. Процессы закупок в разных направлениях. Регламентированы ли процессы, понятна ли и формализована ли деятельности специалистов? Обеспечивается ли при этом, тем не менее, творческий подход к решению задач при оперативной работе со специфическими и нетипичными запросами?
  1. Генерирование инноваций. Являемся ли мы не просто исполнителями, но новаторами? Работаем ли мы с поставщиками как с внешними источниками инноваций для нашей компании? Приносим мы регулярно нашим коллегам из других подразделений «на блюдечке» новые идеи и решения?
  1. Управление рисками. Эффективно ли мы работаем со всеми видами рисков при поставках (риск нарушения сроков, риск несостоявшейся процедуры, риск обоснованной претензии и другие)?
  1. Сотрудничество с различными службами компании. Можно ли охарактеризовать отношение к сотрудничеству с другими подразделениями компании сегодня как «это делаем мы вместе», а не как «это их обязанности»?
  1. Управление эффективностью. Уделяем ли мы основное внимание прозрачности деятельности и измерению показателей эффективности работы, которые включают не только ценовые параметры? Согласованы ли между различными подразделениями и региональными представительствами основные определения, облегчает ли это сопоставительный анализ данных отчетности?
  1. Система развития профессиональных знаний и управление информационными потоками. Были ли внесены поправки в корпоративную систему управления ресурсами компании, например, организовано ли «корпоративное хранилище данных», позволяющее осуществлять более автоматизированный поиск информации по закупкам за прошлые периоды?

 

Данные вопросы являются самыми первичными гипотезами о том, каковы могут быть направления стратегического развития системы закупок в вашей компании.

 

При составлении данной заметки были в том числе использованы материалы глобального исследования закупочной деятельности, осуществленного фирмой McKinsey (Ссылка: http://vestnikmckinsey.ru/operations/zakupki-chelovecheskij-faktor).

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
226
Войти
в библиотеку компании