«Можно это г…но буду делать не я?»

Так ответил сотрудник одному нашему клиенту, руководителю подразделения в крупном холдинге, когда тот попросил его взять на себя еще одну роль, еще одну функцию, связанную с развитием компании, идущую сверх обычно положенного объема ответственности.

 

Есть итальянская забастовка — когда люди демонстративно начинают работать по инструкции, в результате чего дело «глохнет». А есть, по всей видимости, и полный «моральный износ» человека в организации, когда он до того испорчен системой, что даже уже и по инструкции работать просто отказывается в открытую. А зачем напрягаться — если и так идет зарплата, если положенную сверхурочную задачу и так сделают без тебя, подсуетятся, выйдут из положения? Зачастую мотивация человека в хорошо отлаженной работающей системе — просидеть как можно дольше «тише воды, ниже травы».

 

В государственных компаниях — а речь в данном случае идет о компании с преобладающим государственным пакетом акций — всегда наблюдается высокий уровень «силоса», или функциональной разобщенности подразделений. «Силос» есть и в обычных компаниях, с ним сталкиваются все организации, состоящие из более чем одного отдела. Как только у организации появляются различимые отдельные части, просыпается эгоизм этих частей относительного целого и относительно друг друга.

 

Отдел продаж «скидывает» на производственников, производственники на закупщиков, закупщики на логистов, логисты на технологов, технологи на маркетологов, маркетологи на отдел продаж. Все друг на друга пеняют, все друг на друга сбрасывают ответственность.

 

Это детство. Ровно таким тоном дети утром умоляют маму: «Мама, ну можно я сегодня не пойду в школу?». Это даже не бюрократическая, не иерархическая — это пример клановой, семейной культуры.

 

«Мама, можно это г..но буду делать не я?», — вопрошают управленческие дети.

 

Структура, которая изначально была призвана повысить ответственность людей, на самом деле умаляет их в ответственности за целое, превращает их в маленьких и в младших, «вгоняет в детство». В этом трагедия управленца, его глубочайшая и самая горькая дилемма. Командно-административная система подтачивает и разъедает саму себя. Вертикаль власти всегда оказывается гнилой внутри.

 

При этом обычные тренинги не работают. Нельзя перевоспитать структуру путем увещевания, т. к. не появляется механизмов исполнения новых решений. У людей увеличиваются знания, но не появляется новых действий. Ведь измениться необходимо всем одновременно — иначе каждый, кто меняет свои действия в одностороннем порядке, по всем законам теории игр, «получает» за это «по голове» от других.

 

В результате огромная госкорпорация делает вид, что она умеет летать в космос, а на самом деле работает не лучше детского сада.

 

Что же делать в этой ситуации?

 

Для человека с молотком в руках любая проблема выглядит как гвоздь, который необходимо забить. Я — человек со стратегической сессией в руках. Это моя «профессиональная деформация личности». Проблема силоса, проблема бегства от ответственности в крупной структуре для меня выглядит как ситуация, в которой показана стратегическая сессия — как практико-терапевтический, дирижируемый «разговор начистоту», в результате которого наступает «прозрение», взятие людьми ответственности за будущее на себя.

 

На хорошо подготовленной и проведенной стратегической сессии «сталкиваются лбами» различные концепции того, как организации следует сделать следующий шаг в будущее. Люди вдруг явственно, вещественно начинают понимать, на основании каких предпосылок компания строит свою политику и принимает свои корпоративные решения. Люди отчетливо начинают видеть и ощущать, что они могут и призваны повлиять на эти предпосылки. Это дорогого стоит. Дети вдруг вырастают превращаются во взрослых, когда с ними начинают разговаривать как со взрослыми.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
471
Войти
в библиотеку компании