Обращение председателя совета
директоров профессора А. Н. Сазановича

Руководитель программы MBA «Стратегический менеджмент» бизнес-университета МИРБИС,
президент фонда «Результативные стратегии», д. т. н.

Уважаемые коллеги!

Мир бизнеса в России структурно меняется и это происходит именно в наши дни и на наших глазах. Еще совсем недавно многие компании работали успешно на том товаре, что завозили с Запада, далее на той продукции, которую завозили с Востока. Сегодня все, что можно было привести и с Запада, и с Востока уже привезли, нового незнакомого Российскому рынку диковинного там уже фактически не осталось (за редким-редким исключением). Многие рынки, которые ранее успешно заполнялись этим товаром к настоящему времени оказались уже заполненными: телевизоры, все кто уже хотел купить — уже по 3–4 штуки купили, стиральные машины тоже, и они пока ещё не износились. Второго заполнения этих рынков нужно ждать 7-10 лет. Поэтому сегодня миру бизнеса нужен не поиск новых товаров на Западе-Востоке, а поиск и завоз от туда новых технологий, по которым можно было бы сделать товар аналогичный Западному-Восточному, но дешевле и не хуже, ранее завозимого. Частично этот способ и ранее реализовывался успешно Российским бизнесом: это и производство пластиковых окон, и производство плинтусов и порожков; это и производство курятины. Низкий, и установившийся на долго, курс рубля к доллару только способствует развитию такого импортозамещения. Сегодня, когда традиционные рынки у многих компаний сжимаются, миру российского бизнеса для его расширения остро и неотложно нужны новые решения уже в свежих рыночных заводях: нужны новые «голубые океаны», подобно тому как образовались «яндекс-такси», «свежие фермерские продукты», «умные окна» многое другое. Нужны решения построенные, как на основе приобщения к делу новых технических решений, так и решения, связанные с удовлетворением всё более узких нарождающихся клиентских потребностей: шкаф не для спальной и не для кухни, а «шкаф аж для улицы с уличным содержанием».


С другой стороны, если мы не будем свой бизнес регулярно толкать в будущее, то он останется в настоящем, тогда как другие уйдут от него в будущее. Кому не известны Российские пятиэтажки: одни их называют «хрущёвками», другие ещё более обидно «хрущёбами». Но ведь когда в СССР появился этот новый для всего мира вид дешевого, быстровозводимого, индустриального домостроения, в страну приезжали Французы, чтобы, померив рулеткой все до миллиметра, далее всё до миллиметра у себя и скопировать. Однако все далее пошли в «будущее», а мы с этими «хрущёбами» так и остались в дремучим «настоящем».


Новым жизненным реалиям, нужны и новые организационные конструкции бизнеса. Нельзя вставшие новые задачи решать привычно старыми организационными формами. Бизнес в России взрос на том, что брали готовые идеи с Запада (Востока) и переносили их на российскую почву. Успех бизнеса определялся не тем, где найти идею, а тем как суметь эту идею реализовать. И бизнес внутри состоял главным образом из реализаторов, поддерживателей и тиражировщиков этих идей. Организации только за редким исключением были сами создателями до конца своих собственных идей. Теперь же бизнес-организациям надлежит стать не только реализаторами чужих идей, но проектировщиками своих собственных идей. Но, если в организациях люди осознанно часть своего времени не будут «бросать» на то, чтобы думать, то они никогда ничего и не придумают. А если мы с вами ничего не придумаем, то мы не знаем, что нам делать. А если мы не знаем, что делать, то мы с вами ничего и не делаем: мы стоим. Но мы-то с вами стоим, а другие идут. И если они идут, то они нас точно обойдут. В бизнес-организациях сегодня менеджерам и специалистам нужно принудительно выделять (до 10-15%) бюджета времени для усилий на управляемый поиск новых коммерчески пригодных идей и ставить им соответствующие KPI.


Меняющиеся рыночные реалии предъявляют новые требования и к структуре, и к содержанию управленческого стратегического консалтинга.


Структурно, если в прошлом стратегия могла разрабатываться по ТЗ от собственника (или группы учредителей, акционеров) с экспертизой топ-менеджмента, то сегодня старт разработки стратегии должен смещаться на более ранний этап и начинаться значительно раньше: уже со стратегической сессии. Если раньше стратегия разрабатывалась в значительно степени автономно («закутковым образом», при малом числе почти только уведомительных контактов с персоналом компаний), а затем преподносилась персоналу как готовый продукт, то теперь при поиске, обследовании, проработке и просчете свежих идей управляемых контактов поворотного характера требуется значительно больше, охват вовлеченности персонала должен становиться шире. Стратегия и стратегическая сессия становятся неотъемлемыми взаимоперемеживающимися этапами единого судьбоносного процесса.


Меняется и содержание стратегического консалтинга для бизнеса в России. Раньше было: как главную стратегическую идею (отвечающую амбициям собственников) трансформировать на задачи и KPI по вехам и по исполняющим департаментам; и посчитать какие новые деньги ожидают собственников, менеджмент и компанию; прояснить возможные риски и величины ущербов в случае неудач. Теперь, когда гарантированности в верности самой бизнес-идеи уже нет, контуры идеи на старте зыбки и размыты (правота нового всегда неочевидна), частная информация по бизнес-идее распылена среди множественного персонала — нужны дополнительные усилия в разработке стратегии. Местом для таких переломный усилий и затверждающих актов как раз и выступают различные виды этапных стратегических сессий, сопровождающих плодотворный процесс разработки финансово успешного будущего компании (бизнеса) и способа его реализации при имеющихся ограниченных ресурсах и краткости отпущенного времени (т.е. для разработки значимой стратегии).


Главная задача компании «Стратегии устойчивого развития»: это реализация технологии разработки стратегии путем попутного уместного применения метода «стратегической сессии». Хотя чаще всего сама разработка стратегии и начинается с малого этапа: “стратегическая сессия главной идеи нового этапа развития и её «узких мест»”.

С уважением,
А. Н. Сазанович, д.т.н., профессор

Войти
в библиотеку компании