Об ограничениях японских подходов к менеджменту

В среде российских промышленников и предпринимателей — а особенно в среде «директоров по развитию» — уже много лет существует непреходящий культ японского менеджмента. Предприниматели и управленцы делегациями ездят в Японию, нанимают дорогущие международные консалтинговые компании, вкладывают баснословные инвестиции во внедрение «хосин канри», «кайдзен», «канбан», 5S, TPS и прочих экзотических управленческих технологий. При этом они получают в качестве отдачи за свои усилия по этим направлениям сверхрезультаты, несомненно.

 

Спорить с эффективностью методов японского менеджмента сложно, если не невозможно. Они действительно повышают качество и снижают потери. Вместе с тем, есть влиятельная критика японского менеджмента с позиций бизнес-стратегии, о которой не все знают. Профессор Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса, живой классик стратегического менеджмента написал целую книгу по следующему поводу. Японцы, утверждает Портер, подменяют понятия и вместо стратегии — рассмотрения альтернатив и осуществления выбора из этих альтернатив — занимаются просто тактикой, непрерывными улучшениями. Вместо создания нового японцы занимаются совершенствованием существующего. Вместо анализа ситуации и принятия решения у них есть заранее заготовленный единственно возможный ответ на любую ситуацию — «бежать быстрее».

 

В итоге своего анализа Портер предрекает Японии и японским компаниям неконкурентоспособность, «сход с исторической арены». До некоторой поры наступление неконкурентоспособности может быть незаметно, но оно неизбежно настигнет японские компании, воздаст им за их «грехи», за их стратегическую ошибку, утверждает автор.

 

Книга профессора Портера в русском переводе называется «Японская экономическая модель: может ли Япония конкурировать». Ссылка на главу из книги: http://www.e-xecutive.ru/education/glavy-iz-knig/344162-yaponskaya-oshibka-operatsionnaya-effektivnost-v-uscherb-strategii

 

Базовой теорией, которой пользуется Портер в вынесении своего приговора японским подходам, является различие между операционной эффективностью и стратегией, которое он ввел в своей классической статье «Что такое стратегия?» (What is Strategy?), опубликованной в журнале Harvard Business Review в 1996 году. Операционная эффективность, говорит Портер, это выполнение тех же действий, что осуществляют конкуренты, лучше конкурентов. Стратегия же, точнее стратегическое позиционирование — это выполнение другого набора действий, нежели чем конкуренты, или выполнение того же самого набора действий, но особым, отличным от конкурентов способом. Именно стратегическое позиционирование обеспечивает компании устойчивое преимущество над конкурентами. Чрезмерное же увлечение операционной эффективностью чревато «потерей лица», превращением компании в еще один клон того, что и так уже делается на рынке.

 

«Управленцы постепенно заменяют стратегию операционной эффективностью. Последствиями этой политики стоновится конкуренция, в которой никто не выигрывает», — пишет Портер. Данная практика выливается в «конкурентную конвергенцию», в деструктивную конкуренцию, или «гиперконкуренцию» — в «непрерывное совершенствование», в непрерывное абсолютное повышение эффективности, которое никому из участников не дает относительного преимущества над другими. Непрерывно наблюдая и копируя действия конкурентов, управленцы не просто отдельными компаниями, но целыми отраслями теряют конкурентные различия и обрекают свои компании на посредственность.

 

Развитие из общих соображений, развитие без осуществления позиционирующего стратегического выбора — приводит к подобному «застреванию посередине», говорит Портер, из которого очень сложно выбраться.

 

Если вы директор по стратегическому развитию своей организации, обратите особое внимание на эту проблему. Не устилаете ли вы благими намерениями «дорогу в ад» для своей компании? Непрестанным перенятием «лучших практик», особенно японских — не делаете ли вы свою компанию более похожей на других, не заставляете ли ее терять свои стратегические позиции, свои живительные конкурентные отличия? Не являются ли те результаты, которые вы получаете, «операционными», а не «стратегическими»? Не будет ли итогом ваших усилий по «непрерывному совершенствованию» потеря вашей компанией лидерства (надежды на лидерство)?

 

У Японии, если честно, есть проблемы. Ее экономика уже четверть века оставляет желать лучшего. «Потерянное десятилетие» девяностых постепенно превратилось в «потерянное двадцатилетие» нулевых, и до сих пор, в разгаре и уже под занавес десятых годов XXI века их премьер-министр Синздо Абэ «наворачивает круги» и пытается своей «абэномикой» — беспрецедентными мерами по стимулированию экономической активности — оживить их лежащую на боку дефляционную стагнирующую экономику.

 

Не «застряла ли посередине» Япония как экономическая держава? И не виной ли этому «хосин канри», «производственная система Toyota», «кайзден» и 5S?

 

(Справедливости ради, из японских школ менеджмента и японских специалистов по менеджменту у нас в РКГ «Стратегии устойчивого развития» есть любимый автор и любимый подход. Это Кеничи Омае, «Господин Стратегия», легендарный директор токийского офиса фирмы McKinsey. Но его метод имеет мало общего с «непрерывными улучшениями», он как раз-таки дает методику «осуществления выбора», учит тому, как делать новые шаги на рынке, а не просто повторять «лучшие практики» конкурентов. Его книга «Мышление стратега» была издана на русском языке: https://www.ozon.ru/context/detail/id/3544302/.)

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
320
Войти
в библиотеку компании