Оскал Дориана Грея, или Главный вызов директора по развитию

По итогам проведения стратегической сессии и формулирования стратегии перед компанией встает задача реализации задуманного. Реализация стратегии, в свою очередь, требует успешного претворения в жизнь не одного, но комплекса проектов развития, иначе говоря налаживания системы проектного управления — или, как мы ее называем, «проектного конвейера». При этом, у многих компаний либо уже есть в структуре проектный офис, который курирует выполнение стратегически важных проектов, либо подобный орган спешно создается под задачи реализации стратегии.

 

Встречаются различные варианты названий подобной структуры: отдел развития, отдел инноваций, корпоративный центр, офис стратегического менеджмента, внутрикорпоративный венчурный фонд, бизнес-акселератор. В нашей практике мы называем подобные структуры дирекциями по развитию.

 

Во главе подобной структуры, как правило, встает директор по развитию, или аналогичная фигура — директор по стратегии, директор по бизнес-процессам, руководитель корпоративного центра и т. п. Это главный человек в компании, отвечающий за реализацию сформулированной стратегии и за вывод компании на качественно иной уровень.

 

Вопрос на засыпку для подавляющего большинства компаний — какими навыками должен обладать подобный человек? Как правильно выбрать сотрудника на роль директора по развитию в вашем бизнесе? Кто должен заниматься развитием, что данный тип руководителя должен знать и уметь? Рабочий, но не всегда приемлемый вариант — это когда данную роль играет один из собственников компании. Более правильно назначить на данную позицию наемного менеджера. Независимо от того, кто конкретно будет играть эту роль в вашем бизнесе, каковы главные профессиональные и личностные требования к человеку, который ее исполняет?

 

Стивен Кови написал книгу о «семи навыках высокоэффективного человека». Мы, в свою очередь, на нашем авторском семинаре «Директор по развитию» раскрываем следующие «восемь навыков директора по развитию», которые открыли в своей практике:

  1. Выработка единого понимания целей через подготовку и проведение стратегических сессий.
  2. Формирование и актуализация документа «Стратегия».
  3. Формирование инфраструктуры проектного управления.
  4. Формирование новых управленческих привычек.
  5. Управление потоком постоянных изменений.
  6. Повышение зрелости ключевых бизнес-процессов.
  7. Выявление талантливых сотрудников на всех уровнях организационной структуры.
  8. Управление талантливыми сотрудниками на всех уровнях организационной структуры.

 

Помимо вышеперечисленных восьми «технических» управленческих навыков директор по развитию должен обладать так называемыми «предпринимательскими» компетенциями. Это навыки, связанные с инициативностью действий — такие как способность «действовать прежде, чем попросят, или вынудят обстоятельства», способность «лично идти на жертвы и тратить невероятные усилия, чтобы выполнить работу» и т. п. Критически важные черты характера, позволяющие человеку работать в условиях неопределенности, в условиях отсутствия готовых ответов на вопросы и отсутствия прямых указаний к действиям. Самый главный показатель наличия предпринимательских компетенций — это отказ от «поиска виноватых», от перекладывания вины на других. Директор по развитию не имеет права на оправдания.

 

Но помимо данных управленческих и личностных качеств на одном из проектов мы недавно столкнулись с еще одним значимым требованием к директору по развитию, о котором до этого не в полной мере отдавали себе отчет. Директор по развитию не должен упиваться властью над другими людьми. Директор по развитию, при всей его нелегкой доле — необходимости сдвигать «махину» из людей и процессов, добиваться изменения важнейших «привычек» или «заведенных порядков вещей» в организации — не может действовать авторитарно. Людям и так тошно и работать, и развиваться одновременно, а если тут еще и директор по развитию получил полномочия — и начал орать, требовать, бить каблуком по столу — пиши пропало. Директор по развитию должен быть лидером, умеющим увлекать людей. Он должен быть хирургом, способным сделать операцию без боли.

 

Иначе будет как с «портретом Дориана Грея» — организация отомстит директору по развитию за его управленческое насилие безобразным оскалом.

 

Как сдвинуть организацию с места и обеспечить изменение устоев без того, чтобы «ломать людей через колено»? Как воспитать ребенка без окриков и рукоприкладства? Это и есть главная дилемма, которую должен суметь разрешить в своей деятельности директор по развитию, главный вызов, на который он обязан найти ответ. Реализация или нереализация стратегии вашего бизнеса, развитие или неразвитие вашего бизнеса — целиком и полностью зависит от наличия или отсутствия в вашей команде человека с описанным составом профессиональных и моральных добродетелей.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
137
Войти
в библиотеку компании