От ложных целей к настоящим, или Как предпринимателю выбраться «из закутка» на волю

Собственник бизнеса декларирует свои стратегические цели — например, экспансия на определенный рынок — но когда сотрудники приносят ему конкретный проект, и собственник понимает, что нужно брать и инвестировать полмиллиарда в этот проект, то у него вдруг пропадает желание двигаться к своим целям.

 

Как метко охарактеризовал ситуацию профессор Александр Николаевич Сазанович: «Стратегия вроде есть, но никто не собирается вкладывать в нее инвестиции — ни собственник, ни высший менеджмент компании».

 

Стратегические замыслы зачастую носят «пожелательный», «фейковый» характер — если не сказать, характер насмешки. С одной стороны, есть стратегический замысел, а с другой стороны, есть вредная привычка его не выполнять. Как съязвил Марк Твен, «бросать курить легко, я делал это тысячу раз». Другие проблемы — проблема «сопротивления персонала», проблема разногласий между несколькими учредителями — производные от этой главной, от нерешительности собственника, от отсутствия веры в осуществимость собственной стратегии.

 

Как подчеркнул вчера в частной беседе наш давний клиент и опытный управленец, есть цели истинные и есть ложные. В чем различие? В том, что в случае с ложными целями при столкновении с препятствиями — опускаются руки. А в случае с истинными целями не только руки не опускаются, но наоборот появляется мотивация на преодоление препятствий.

 

80% всей проблемы, связанной со стратегией — состоит в целях собственника, подчеркнул наш собеседник.

 

Что же делать с этой проблемой? Да, я, собственник, например, признаю, что проблема в моей голове — но что же прикажете мне делать с собственной головой?

 

Загвоздка в том, что проблему с целями собственника нельзя решить в лоб — сообщить о ней собственнику (самому себе) и дождаться ее исчезновения. Разве собственник глупый и недогадливый? Если бы эту проблему можно было решить в лоб, это уже давно было бы сделано. Как говорится, «невозможно решить проблему на том уровне, на котором она была создана».

 

Как это ни парадоксально, но, чтобы собственнику разобраться с самим собой, чтобы собственнику решить проблему ложности и истинности своих целей, ему нужно «спуститься на уровень ниже», на уровень мнения сотрудников. Превзойти свои собственные знания и интуицию и задействовать знания и интуицию своих сотрудников. Собственник должен «выйти из своего закутка», как говорит профессор Сазанович, и соприкоснуться с той действительностью, которую видят люди «на передовой».

 

Настоящие цели появятся не «из эфира», не «по мановению», не интуитивно — но на основе структурированного совместного диалога команды о возможностях. Не божественным откровением, снисходящим на Святого Павла по дороге в Дамаск, но через дисциплинированное коллегиальное размышление о том, что возможно, а что невозможно. Цели вытекают из мировоззрения. А если точнее — из «деловоззрения», из воззрения на ту часть мира, с которой имеет дело конкретная компания.

 

Как организовать подобный совместный диалог, подобное групповое размышление? Как «выйти из закутка»?

 

Технология организации разговора о том, что возможно и что невозможно, что целесообразно, и что нецелесообразно для конкретной компании, существует. Эта технология называется «стратегическая сессия». Стратегическая сессия — это вовсе не «игра в кораблики». Стратегическая сессия — это технологический процесс, это крайне конкретный и прагматичный разговор команды «о деле». Этот разговор осуществляется в формате конкретных рыночных, технических, инженерных, финансовых возможностей, которые видят участники команды. На выходе этого разговора появляется состав тех возможностей, на которые команда «делает ставку».

 

Именно этот состав возможностей, отобранный командой по итогам подобным образом организованной стратегической сессии, и является необходимой основой для формулирования истинных сильных целей собственника.

 

Ведь стратегия, как сказал наш партнер и коллега Евгений Печёрин — это «набор решимостей». Стратегия без решимости ее осуществлять — лишь голубая мечта. Парадоксальным образом именно структурированное обращение к сотрудникам позволяет собственнику разрешить свои внутренние противоречия и колебания, снизить «шараханья» из стороны в сторону — и выйти на истинные цели, от которых не «опускаются руки» при малейшем противодействии, и которые самогенерируют драйв к преодолению препятствий. Именно стратегическая сессия убеждает в первую очередь самого собственника в верности избираемых целей и в желании инвестировать в собственную стратегию.

 

Но как же я буду советоваться с сотрудниками о возможностях, скажет наш давний клиент, если сотрудники суть временщики: они приходят и уходят с течением лет, и только собственник остается? Собственнику, по большому счету, «не на кого опереться» при выборе стратегии! Мы в целом согласны с этим. Вместе с тем, мы вовсе не утверждаем, что собственнику нужно «умыть руки», отречься от своей ответственности и делегировать стратегию сотрудникам-временщикам, которые все равно «в конце концов уволятся». Мы лишь говорим о том, что сотрудники — носители огромного количества знаний и информации о рынке и о внутреннем состоянии компании. С сотрудниками обязательно нужно советоваться при выборе стратегии, иначе «закутковый» подход приведет к тому, что стратегия с высокой вероятностью окажется слабой, плохо информированной, «ложной», неэффективной, лишенной не только результатов, но и решимости самого собственника инвестировать в нее.

 

Чтобы прийти домой, нужно уйти из дома. Чтобы найти цели, нужно от них отказаться.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
383
Войти
в библиотеку компании