О стратегических недостатках семейного бизнеса и о том, как их преодолеть

Недавно потенциальный клиент — семейная компания — спросили у нас об особенностях семейного бизнеса, о его преимуществах и недостатках. Причем в первую очередь они попросили рассказать о недостатках, т. к. преимущества в целом понятны. Опыт работы с семейными компаниями за плечами есть, поэтому мы постарались ответить на этот вопрос.

 

Все-таки, начну с неотъемлемых преимуществ.

 

У семейных компаний есть ряд бесспорных плюсов. Во-первых — и это, пожалуй, самое главное преимущество семейных компаний — они ориентированы на долгий срок. Семейные компании не меряют свой успех квартальными результатами, они его измеряют поколениями. По этой причине семейные компании достаточно устойчивы к внешним потрясениям: они не так просто сдаются перед лицом убытков и уходят с рынка.

 

Так же семейный бизнес, как правило, отличается хорошей культурой командной работы, более сильной, устойчивой корпоративной культурой в целом, равно как и гибкостью, быстрым принятием решений. Семья — это высокий уровень доверия и лояльности — что в целом позволяет компаниям очень эффективно действовать в рыночной экономике.

 

Многие мировые лидеры являются семейными компаниями — например, Ford, Samsung, Walmart, Mars, BMW, Volkswagen, Tata, Ferrari, Versace и т. д. (список огромен). Семейные компании занимают собой почти пятую часть списка Fortune Global 500. Абсолютное большинство мирового среднего бизнеса состоит из семейных компаний: в частности, две трети немецкого Mittelstand.

 

Вместе с тем, есть ряд сущностных ограничений, присущих семейным компаниям.

 

Прежде всего это «кумовство», или, если выразить это более литературно, «социальная ответственность». Семейные компании зачастую представляют собой набор «теплых мест» с высоким вознаграждением для широкого состава родственников и друзей, получаемого все зависимости от профессиональных навыков и эффективности.

 

Второй существенный недостаток — это «дедовщина», «неуставные взаимоотношения». Старшие члены семьи всецело довлеют над младшими. Принятие решений регулируется не правилами и рациональными соображениями, но зачастую собой представляет «авторитарную интуицию». Проще говоря, семейные компании управляются не разумом, но чувствами.

 

Иными словами, главным структурным ограничением семейного бизнеса во многих случаях является так называемое «закутковое» принятие решений. Стратегия формулируется узким составом лиц за закрытыми дверями. Это влечет за собой все недостатки «закуткового» подхода: объем информации, принимаемой во внимание при выработке стратегии, ограничен головами узкого состава участников этого процесса; обоснованность аргументов, причин выбора того или иного решения, слабо подвергается сомнению. В целом это приводит к тому, что семейные компании систематически принимают неэффективные стратегические решения, «шарахаются» в стороны, излишне диверсифицируют бизнес, растрачивают себя по пустякам — либо наоборот ведут себя излишне консервативно, почивают на лаврах и ничего не предпринимают. Семейные компании долго терпят неэффективность — это и их и благо, и проклятие.

 

Что же делать семейным компаниям, что противопоставить этой ситуации?

 

Первое, проведите стратегическую сессию. Не ограничивайте свое развитие рамками мышления членов семьи. Примите ключевые решения о развитии бизнеса на основе более широкого взгляда, более объективного взгляда на ситуацию.

 

Второе, начните развивать системные механизмы в организационной структуре компании — такие как дирекция по развитию. Это организационные «привычки», которые спасут вас от эмоционального принятия решений, от нескоординированной стратегии развития, от застоя. Они так же помогут раскрыть таланты младших членов семьи.

 

Третье, развивайте профессиональный менеджмент в компании. Повышайте уровень требований к профессионализму на всех должностях. Люди должны понимать, что они работают не потому, что они друзья и родственники, но потому что они профессионалы в своем виде деятельности, демонстрирующие высокий уровень эффективности.

 

И наконец, четвертое, стоит задуматься и вот еще над чем — стоит ли «тащить за шиворот» в семейный бизнес сыновей и дочерей, которым этот бизнес далеко не так интересен как его основателям? Дайте младшим членам семьи свободно реализовать себя в жизни, не заставляйте быть рабами возле собственной лампы. Если младшие несвободны, но опутаны обязательствами, то зачем старшие положили столько трудов и работали все эти годы? Самое важное наследие, которое вы оставите после себя, это не компания — это человек.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
335
Войти
в библиотеку компании