Первое правило Бойцовского клуба, или Как срежиссировать эффективную стратегическую сессию

Недавно консультировал женщину — топ-менеджера в компании, для которой мы помогаем проводить стратегическую сессию. Она готовит доклад на предстоящую стратегическую сессию, связанный с такой потенциально возможной для ее компании стратегией развития как диверсификация. Задача этого руководителя — собрать всю необходимую информацию и затем на стратегической сессии рассказать, как компания могла бы усилить свои позиции за счет приобретения предприятия в конкретной смежной отрасли, которую компания для себя рассматривает в качестве потенциальной «зеленой поляны».

 

— Во-первых, я против самой этой идеи, — сказала женщина. — Идея никудышная, ничего у нас с этим не выйдет.

 

Да, подумал я, она права, диверсификация действительно плохая идея. Сколько бизнесменов погорело на бездумной экспансии в непрофильные сферы! Сколько продолжает гореть, теряя миллионы месяц за месяцем! Мы — вслед за Игорем Ансоффом, Майклом Портером, Кеничи Омае и другими заслуженными стратегами — рекомендуем нашим клиентам опасаться диверсификации как огня и прибегать к этой стратегии развития бизнеса лишь в самую последнюю очередь.

 

Вместе с тем, посмотрев в глаза женщины-руководителя, которая это сказала, я понял, что, скорее всего, она будет против любой новой идеи, что она любую из ряда вон выходящую альтернативу зачислит в никудышные.

 

Я предложил ей поиграть в игру под названием «притвориться, что это хорошая идея».

 

В зале суда есть прокурор и есть адвокат, и между двумя этими людьми есть конфликт. Убери конфликт из зала суда — и на выходе не будет правосудия. Правосудие, или, в терминах бизнеса, эффективное принятие решений рождается как результат управляемого столкновения ролей, или позиционного конфликта. Единомыслие, консенсус — губительны для эффективного принятия решений. Единственное отличие между залом суда и залом стратегической сессии: предметом поиска на стратегической сессии является не истина и справедливость, а рыночный успех и прибыль компании.

 

Стратегическая сессия — это генеральная репетиция рыночной конкуренции, только вместо борьбы с конкурентами мы в рамках данного мероприятия боремся друг с другом, «раздаем оплеухи», «валим коллег на лопатки», «получаем под дых» в порядке коллективного мысленного эксперимента. На выходе этого эксперимента возникает стратегия, «литературное произведение» с групповым авторством.

 

Поэтому самое главное на стратегической сессии — это срежиссировать плодотворное столкновение точек зрения. Стратегическая сессия — это не «экономика масштаба», это «экономика разнообразия». Как поисковая система Google находит нужную страницу за счет того, что видит их сразу все и ранжирует их по «цитируемости», так же и стратегическая сессия помогает найти нужную стратегию за счет плюрализма звучащих возможностей и их «взвешивания» в управляемом ролевом противоречии участников.

 

Есть ряд сценарных приемов создания «многоголосности» на стратегических сессиях, но наверное самый главный из них — это предварительная подготовка и публичная «защита» каждым участником стратегической сессии конкретной идеи о развитии компании. Кто-то один должен стать «крайним» по конкретной идее — подготовиться, выйти и объяснить группе своих коллег, почему данная идея является лучшей для компании, будет для нее «золотоносной жилой». И этот человек должен попасть под пристрастный перекрестный допрос коллег. И между ними должен произойти позиционный конфликт. И даже, возможно, на повышенных тонах. И это хорошо. Это — к прибыли.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
199
Войти
в библиотеку компании