Поднять — подняли, но не разбудили: как ведут себя компании, которые заявили об изменениях, и … не стали ничего менять

«Толстый курильщик» — известная метафора человека или компании, которые очень хотят измениться (похудеть), но ничего для этого не делают. Вернее, делают что-то, но от основных своих привычек — не отказываются, хотя именно сохранение этих привычек и приводит к излишнему весу.

 

Когда у нас спрашивают, что является продуктом нашей работы с компанией-клиентом, мы (российская консалтинговая группа «Стратегии устойчивого развития») отвечаем: результатом нашей работы с вами является набор гипотез об очередном этапе развития вашей компании — гипотез, нацеленных на изменение расклада конкурентных сил в вашей отрасли.

 

Когда нас спрашивают, гарантируем ли мы достижение компанией этих смелых целей, заложенных в гипотезы, мы конечно же отвечаем: НЕТ, мы вам этого не гарантируем. Наша зона ответственности — это список гипотез, которые санкционированы умными головами ваших топ-менеджеров, и эти топ-менеджеры готовы взять ответственность за эти гипотезы и добиться их реализации.

 

Дело в том, что смелые гипотезы — предположения о вариантах развития бизнеса — это новая судьба бизнеса, новая судьба собственника. Я не представляю, чтобы кто-то сторонний взял ответственность за МОЮ судьбу. Ведь это же моя личная судьба! Мне за неё и нести ответственность.

 

Фактически, мы делим ответственность с компанией. С одной стороны, мы обеспечиваем появление смелых и прорывных идей, не противоречащих логике развития компании и её ценностям; с другой стороны, компания отвечает за эффективное «подхватывание и подруливание» этих идей, обеспечивая их самым адекватным управленческим окружением.

 

Почему мы об этом пишем?

 

Да потому что после стратегической сессии (на которой вырабатываются гипотезы о новом этапе развития) компания входит в зону исключительно личной ответственности за происходящее. Это совершенно не означает, что эксперты по стратегическим сессиям — испарились и не выходят на связь, совсем нет. Эксперты ещё длительное время могут находиться рядом. Но управленческие решения принимает топ-менеджмент компании, и именно от точности, скорости, масштабности этих решений зависит качество достижения целей.

 

Мы хотим рассказать вам о некоторых наблюдениях — как себя ведут и что говорят топ-менеджеры компаний, которые объявили об изменениях, провели стратегическую сессию, но так и не решились ничего серьёзно изменить.

 

Вот короткие реплики топ-менеджеров в таких компаниях:

 

  1. Наши сотрудники сначала были воодушевлены, но сейчас остерегаются открыто положительно высказываться о проектах. Вдруг проекты пойдут не так, как было задумано и тогда крайними сделают их?
  1. Один из наших перспективных сотрудников после месяца руководства проектом вдруг сказал, что он «просто Миша, просто продавец, никакой не руководитель» и взял самоотвод от руководства проектом. Я как куратор этого сотрудника весь месяц с ним не занимался, может быть только изредка узнавал как дела и давал какие-то указания. И вместе с тем я обескуражен, что так произошло.
  1. В нашей компании каждый из топ-менеджеров курирует группу проектов. И каждый ввёл свой стандарт проектного управления. Одни хотят разобраться и действительно получить классный результата, поэтому вникают лично во все тонкости, проводят много времени с командами, смотрят современные практики. Другие — спустили весь проектный процесс на тормозах, считают, что у нас ребята умные, сами со всем справятся, главное — к ним поменьше лезть; в конце обозначенного срока посмотрим на результат.
  1. Наш проект преследует благие цели. Но только мы не ищем ничего нового, мы всё больше укореняем старое. Проект делают люди, которые не почерпнули ни одной свежей мысли ни из одной книжки, делают как им удобно и комфортно. О какой новизне и каком прорыве можно тут говорить? Проект как пансионат для пенсионеров.
  1. В нашей компании после стратегической сессии назначили директора по развитию — одного из самых перспективных молодых сотрудников. И поручили ему заниматься вопросами, которые он курировал в своём подразделении, только теперь в масштабах всей компании — повесили всю операционку! И ещё сказали заниматься проектами. А получается заниматься ими только по остаточному принципу, при этом никаких ресурсов, никаких помощников, даже времени не дали. Так и заглохли все проекты.
  1. В нашей компании назначили менеджеров проектов, а человека, который бы занимался проектной деятельностью, её организацией, улучшение — не назначили. Подумали, что исполнительный директор на пару с генеральным справятся «между делом». Они действительно между делом занимались — получалось у них выделить на это примерно 2-4 часа в неделю. В итоге проектные команды «разбрелись» кто куда, потеряв из фокуса внимания основные задачи, ради которых проекты затевались.
  1. В нашей компании никогда не было проектного управления, хотя мы много об этом слышали. Что-то читали из общих соображений. Мы понимаем, что просто так решить заниматься проектами — нельзя, нужно подойти к этому вопросу с серьёзной подготовкой, нужно самим подучиться. Но наше руководство решило, что оно не глупее других, что всё понятно и в общих чертах, без деталей. Так «в общих чертах» уже и топчемся на месте несколько месяцев подряд, не можем ничего серьёзного предпринять. Скептики потирают руки, мол, мы же говорили, что всё останется как прежде, нечего было и затевать всё это.
  1. В нашей компании проекты заглохли, умерли. Сразу же после запуска проектов наше руководство полностью потеряло к ним интерес и создавало иллюзию бурной деятельности только в периоды высочайшей взбучки и аудитов со стороны руководства холдинга. Всё ценное, что вытащили на свет божий во время стратегической сессии, снова ушло в трясину.
  1. Наш куратор сказал, чтобы мы выкинули из головы все эти проектные бредни и не тратили время на написание уставов / паспортов проектов и встречи проектных групп. Когда придёт время сдавать результаты проектов, он подскажет как и что написать, чтобы всё было нормально.
  1. Наш руководитель просто замучил нас отчётностью по проектам, мы не успеваем делать проект, так как нам нужно готовить отчёты. Естественно, итоговые результаты проектов — не впечатляют. Да и мы сами выжаты как лимоны. А в одном подразделении — результаты превосходные. Выясняется, что наш руководитель просто забыл контролировать это подразделение в силу его географической удалённости. Вот в чём значит успех! — в ослаблении контроля!
  1. Наш руководитель не доверяет молодым сотрудникам серьёзные дела, поэтому назначил всего 3-х руководителей проектов и дал каждому на 5-6 проектов. В итоге ничего не движется, а у этих руководителей — постоянные оправдания.

 

Почему такое происходит? Неужели компании такие глупые, что тратят драгоценное время, проводят стратегические сессии, достают из людей самые ценные идеи, а потом своими же руками эти ростки нового и губят?

 

Дело конечно же не в преднамеренных действиях.

 

Мы видим три ключевые причины:

  1. (1) Управленческая самонадеянность, недооценка степени сложности всего комплекса работ с проведением настоящих изменений в компании (настоящих = неотменяемых, неоткатываемых). Стыдливая скромность в вопросах привлечения внешней экспертизы по ключевым аспектам развития компании. То, что весь мир считает управленческой нормой, мы считаем проявлением слабости.
  1. (2) Неприятие проблемы даже тогда, когда проблема стала очевидной: проектная работа в компании стала приносить деструктивный эффект, нужно её останавливать, делать новые настройки и запускать заново. Многие же, напротив, идут до победного конца, доводя компанию до необратимых последствий.
  1. (3) Поклонение административно-командным методам управления и абсолютное неприятие командной работы и гибких управленческих методов.

 

Короткий совет, если вы проводите изменения самостоятельно: не пожалейте времени, прочитайте 2-3 хорошие книги по управлению изменениями и управлению проектами, сходите на семинар или вебинар, присмотритесь, как проводят изменения другие. Потратьте не меньше недели, чтобы обдумать запуск изменений в своей компании.

 

Если вы позволили себе произнести вслух гипотезу об открывающихся возможностях для вашей компании, позвольте себе и качественно подготовиться к этому переходу к новому качественному состоянию.

 

Евгений Печёрин

Войти в библиотеку компании
503
Войти
в библиотеку компании