Подходы к проведению стратегических сессий: первая попытка классифицировать хаос

Многие слышали о таком управленческом инструменте как стратегическая сессия. Зачастую эти люди и компании хотели бы узнать больше о нем, научиться его применять. Другие уже применяют его с разной степенью успешности, и хотели бы научиться это делать лучше. Но сделать это непросто. Дело в том, что практика проведения стратегических сессий чрезвычайно разнородна: есть масса различных подходов и технологий, каждый фасилитатор и каждая консалтинговая компания предлагает свою методологию. Как разобраться в этом разнообразии, выбрать правильный подход, не прогадать?

 

Несмотря на многообразие практики проведения стратегических сессий, эта практика не хаотична, у нее есть порядок. Можно выделить некоторые ориентиры, которые позволят в ней разобраться. В настоящей заметке я бы хотел коротко осветить основные различия разных подходов.

 

Можно классифицировать практику проведения стратегических сессий с помощью следующих четырех бинарных различий. Стратегические сессии бывают:

  1. изолированные и расширенные;
  2. общие и локальные;
  3. проблемные и возможностные;
  4. аналитические и проективные.

 

Изолированные и расширенные

 

Прежде всего, необходимо разделить стратегические сессии на два больших класса: «изолированные мероприятия» — стратегические сессии с низким вовлечением участников за пределами самого мероприятия, и «расширенные стратегические сессии», которые являются не отдельно стоящими мероприятиями, но частью более масштабной и протяженной во времени программы действий («разработки стратегии», «разработки программы операционных улучшений»), которая предусматривает вовлечение участников в процесс до и после стратегической сессии.

 

Одной приборостроительной компании необходимо было провести стратегическую сессию не для разработки стратегии или тактики, но просто для легитимации нового собственника компании. Основной эффект от мероприятия был мотивационным и командообразующим. Вместе с тем, это был не «веревочный тренинг», но именно разговор о будущем. Это классический пример стратегической сессии как изолированного мероприятия, не требующего подготовки и завершения.

 

Другая компания — диверсифицированный холдинг — подошла к стратегической сессии именно как к расширенному многомесячному проекту, цель которого — усилиями сотрудников сформулировать стратегию развития холдинга на следующие пять лет, сформировать портфель стратегических проектов и систему ключевых показателей эффективности.

 

Общие и локальные

 

Далее необходимо отметить, что стратегические сессии могут быть «общими», т. е. посвященными выработке стратегических решений по компании в целом, или «локальными» (вар. «функциональными»), направленными на выработку решений по конкретным узловым проблемам, или «узким местам» — или по конкретным функциям/процессам/подразделениям компании.

 

Здесь хотел подчеркнуть, что вышеупомянутый диверсифицированный холдинг наряду с большой общей стратегической сессией по формулированию стратегии развития (описанной в предыдущем подразделе) провел ряд малых, локальных. Локальные стратегические сессии были направлены на конкретные «узкие места» в работе компании — например была проведена стратегическая сессия по «сокращению сроков производства». Это был сфокусированный мозговой штурм по конкретной проблеме, завершившийся «расхватыванием» сотрудниками ответственности за портфель мер по «расшивке» проблемы; улучшения со сроками производства наступили уже через несколько дней.

 

Проблемные и возможностные

 

Отдельно следует отметить, что подходы к стратегической сессии могут различаться по своей мировоззренческой ориентации: либо они могут быть ориентированными на проблемы, либо они могу быть ориентированными на возможности. И та, и другая формы стратегической сессии работают и приносят результаты.

 

Одна машиностроительная компания много лет проводила стратегические сессии в разных форматах, и люди «пресытились» традиционными методами. Компании захотелось чего-то новенького. Подготовка и проведение стратегической сессии в этой компании были построены вокруг проблемных кейсов — «падающие продажи», «плохое взаимодействие подразделений» и т. д. — люди готовились, работали в группах на самой сессии, а по итогам сессии реализовывали решения, построенные вокруг данных проблемных кейсов. Компания получила отличную, очень прагматичную и результативную стратегию на выходе.

 

А другая компания, розничная сеть, ориентированная на агрессивную экспансию наоборот построила всю работу не вокруг проблем, но вокруг возможностей роста. В преддверии стратегической сессии были каталогизированы все эти возможности — и географические, и ассортиментные, и сервисные и пр. — и каждая возможность была поручена одному из участников стратегической сессии в проработку и презентацию на стратегической сессии. Продажи в отрасли резко упали в следующий год, но данная компания выполнила свои планы на 99%.

 

Аналитические и проекционные

 

В процессе принятия решений можно выделить как минимум две большие последовательные стадии. На первоначальной — «расширяющейся», или «дивергентной» — стадии идет «мозговой штурм», формируется как можно большее число альтернативных вариантов решений. Это стадия осмысления, очерчивания проблемы. На дальнейшей — «сужающейся», или «конвергентной» — стадии собственно принимаются решения, т. е. происходит приоритизация альтернатив, выделяются главные, реализуемые в первую очередь варианты, и вторичные, реализуемые позже, либо не реализуемые вовсе. Отражая данное различие, можно выделить соответственно аналитические и проекционные стратегические сессии.

 

В национальном подразделении крупной международной компании была проблема «силоса», или внутренней «феодальной раздробленности», разнонаправленности приоритетов различных подразделений. Была проведена аналитическая стратегическая сессия, нацеленная не столько на выработку конкретных решений, сколько на формирование полной картины происходящего и на набрасывание максимального числа потенциальных решений данной проблемы с позиций различных подразделений. Это пример аналитической — осмысляющей, играющей, не принимающей решений — стратегической сессии.

 

В другой компании, медицинском холдинге, стратегическая задача состояла не столько в штурмировании вариантов развития, сколько в выработке конкретного ограниченного набора стратегических инициатив и в последующем жестком контроле за их реализацией. В данном случае был использован формат проекционной стратегической сессии.

 

Аналитические и проекционные стратегические сессии могут использоваться изолированно, а могут и «расширенно» (см. первое бинарное различие в нашей классификационной схеме) — в рамках единого последовательного процесса стратегического планирования, в котором сначала идет анализ ситуации, а затем синтез (проектирование) стратегии.

 

***

 

Какой бы из подходов вы ни выбрали, главное в искусстве проведения стратегической сессии — это подготовка. Не экономьте ни времени, ни усилий на подготовку. Люди не должны приходить «пустыми» на стратегическую сессию. Стратегическая сессия — это не праздник и не приятное времяпрепровождение, но тяжелый интеллектуальный труд. На стратегической сессии нет места «пассажирам», каждый должен подготовить доклад и придти на встречу со своей концепцией развития компании. В этом главная — моральная — технология обеспечения успешности стратегической сессии. Методологические приемы и ухищрения играют лишь поддерживающую, дисциплинирующую роль.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
81
Войти
в библиотеку компании