Помогите своим людям нарушить приказ и отклониться от плана

Дело в том, что стратегия не делается по приказу, по регламенту или по плану. Все эти перечисленные управленческие инструменты по своей природе антистратегичны. Стратегия наоборот состоит в нарушении приказа и регламента. Стратегия — это далеко не план; стратегия — это отступление от плана.

 

Известный российский специалист по стратегическому менеджменту Сергей Хромов-Борисов рассказал о своем прозрении по поводу того, в чем состоит разница между стратегией и тактикой. Стратегия — это про изменения, а тактика — это про сохранение статус-кво.

 

Гуру менеджмента Генри Минцберг в одной из своих книг подчеркивает, в чем состоит главная задача любой организационной структуры. Глубинная задача и смысл деятельности организационной структуры — это борьба с изменениями. Оставить все как есть, сохранить власть над ситуацией. Организационные структуры консервативны по определению.

 

Но люди все равно будут нарушать приказ. Люди все равно будут отклоняться от «линии партии». Люди все равно будут проявлять инициативу. И стратегия нужна как раз для этого — для направления инициативы человека, которая выходит за рамки его повседневной модели поведения. Стратегия наступает именно тогда, когда человек начинает себя вести иначе, чем прежде, именно тогда, когда начинается нарушение плана и приказа, предписанных организационной структурой.

 

Есть сакраментальные примеры из курсов бизнес-школы о том, как реально принимаются стратегические решения на практике. Есть известный пример компании Intel — которая исторически была производителем компьютерной памяти и вдруг, неожиданно для самой себя, вопреки всем стратегическим планам и устремлениям, стала мировым лидером по производству микропроцессоров. Анализируя происшедшее, невозможно поверить, что никто и никогда в этой большой компании не принимал этого стратегического решения, но это именно так. Отраслевое перерождение компании произошло спонтанно, как итог многих десятков отдельных решений о перераспределении ресурсов, принятых на разных этажах организационной структуры независимо друг от друга, без какой-либо координации. Есть и другие подобные примеры из жизни других известных компаний.

 

Наша собственная консалтинговая практика непрерывно демонстрирует, что реальные прорывы в результативности компаний возникают вовсе не в фокусе стратегического внимания и целеустремления высшего руководства этих компании. Реальные прорывы возникают «на полях» внимания руководства, в «тихом омуте» пространств, которые почти не заметны руководству и почти не фигурируют в его планах и проектах.

 

Проблема авторитарных методов управления вовсе не в том, что они «угнетают человека», но в том, что они «глупые», ограниченные, информационно бедные, маловариативные, негибкие, и в конечном счете неэффективные. Это только кажется, что задача руководителя состоит в том, что «я знаю решение, и мне нужно его продавить». Это иллюзия наличия решения. Можно очень легко продавить неэффективное решение и ничего хорошего из этого не выйдет. Настоящая задача руководителя — организовать разговор с людьми таким образом, чтобы эффективное решение родилось усилиями людей на свет и их усилиями затем было реализовано. Настоящая задача руководителя — это не спустить единственно верный приказ сверху, но внять тем возможностям, которые видят люди и помочь им их реализовать. Результат в этом случае будет гораздо более «сердитый» и прорывной.

 

Не помогайте своим людям исполнять приказ и следовать плану. Помогите своим людям нарушить приказ и отклониться от плана.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
274
Войти
в библиотеку компании