Почему сотрудники с удовольствием говорят о необходимости перемен в компании, но при этом не хотят ничего менять?

Почему сотрудники говорят о необходимости перемен в компании?

 

Скорее всего потому, что чувствуют угрозу своему сложившемуся корпоративному укладу. Сотрудники не думают о переменах, когда в компании всё хорошо сейчас и в перспективе. А когда перспектива становится туманной, или если уже сейчас стало хуже, сотрудники начинают инстинктивно — сначала допускать, а потом и открыто говорить о необходимости перемен.

 

Говоря о переменах, как правило, сотрудники имеют в виду «территорию» компании, лежащую за пределами их зоны ответственности. Поменять свои привычки должны Сергей Николаевич в отделе маркетинга и Мария Степановна в финансовом отделе. Ну и конечно нашему генеральному нужно измениться — так, как он работает, вообще нельзя дела вести. Тогда мне, Ивану Сергеевичу в производственном отделе будет работаться лучше и спокойнее.

 

Проблема лишь в том, что таким образом — о других, а не о себе — думают большинство руководителей компании, включая генерального директора. Генеральный директор считает, что измениться нужно всем, кроме него самого, дескать, у него вето на изменение самого себя, «дипломатический корпоративный паспорт», неприкосновенность в части изменений, ведь он больше всех знает, выше всех стоит и дальше всех смотрит.

 

Пародокс этой ситуации заключается в том, что если сложить ожидания всех участников процесса изменений, то получаем два математических вывода:

 

  1. 1) Измениться должны ВСЕ — даже я, Иван Сергеевич, начальник производственного отдела, потому что этого от меня ожидают все другие руководители компании.
  1. 2) Никто не должен меняться, потому что каждый ждёт, что поменяются все остальные.

 

Пародоксально? Но так и получается! Каждый руководитель компании ходит по компании с двумя «статусами». Первый статус — «Вам нужно поменяться» — как требование ко мне от других подразделений. Второй статус — «Мне не нужно меняться, пусть меняются все остальные» — как моё личное отношение к изменениям.

 

Что же делать с этой странной ситуацией? Люди из лучших побуждений хотят, чтобы компания изменилась, готовы даже поддержать эти изменения, но не видят себя частью этих изменений?

 

Мы в Российской консалтинговой группе «Стратегии устойчивого развития» считаем, что лучшим решением для преодоления этой ситуации будет проведение в компании стратегической сессии.  Главное, на что следует обратить внимание в этом инструменте применительно к описанной ситуации — создание в компании единого понимания о необходимости перемен. И решение об этом должен принять каждый ключевой сотрудник компании, включая генерального директора.

 

Как только согласие о необходимости изменений будет достигнуто, дальнейшая реализация изменений становится уже фактически техническим набором задач. Я как руководитель подразделения должен просто начинать программу изменений в своём собственном подразделении, в своей зоне контроля и ответственности. Если такие мероприятия проведёт каждый руководитель, то компания точно начнёт двигаться новым курсом.

 

Отдельную управленческую задачу представляет собой координация всех изменений по подразделениям компании. Мы рекомендуем делать это через формирование нескольких проектных офисов в компании, которые создаются по функциональному признаку, признаку принадлежности к бизнес-единице или как-то иначе. Все значимые изменения в компании необходимо оформлять как проекты — прежде всего для того, чтобы понимать какой результат изменений мы ожидаем. Подход «Война план покажет» — в этом случае работает плохо, и приводит к ещё большей запутанности и потере энергии команды.

 

Проведение стратегической сессии снимает и ещё одно препятствие к изменениям: люди не знают с чего начать, какой сделать первый шаг. В результате люди надувают щёки, заявляют о необходимости перемен, но ничего не делают. Всё в целом понятно, говорят они, но что конкретно нужно сделать? Первое, второе, третье? Кто даст ответ на этот вопрос?

 

Ответ даст коллегиальная форма обсуждения альтернативных решений о дальнейшем пути развития компании. Когда не один человек в границах своего подразделения принимает решение что делать дальше (что приведёт скорее всего к несогласованности действий по компании в целом). А компания в полном составе топ-менеджеров принимает решение, с чего начинать действовать компании, чтобы новое качественное состояние было достигнуто. И как только первый шаг для компании определен, он оформляется как проект, и в этом проекте есть место каждому из функциональных подразделений, каждый подносит свою часть снарядов.

 

Осуществлённый первый шаг для компании значит больше, чем кто-то может подумать. Нельзя недооценивать этот первый шаг. Это фактически зелёный билет, пропуск компании в будущее, к реализации её стратегии. Если мы наметили первый шаг и сделали его, всю компанию охватывает хорошее, правильное возбуждение и прилив сил. Значит, мы можем сделать и следующий шаг. И так далее.

 

Проблема изменений в компаниях в целом понятна. Нужно отнестись к этой проблеме по-управленчески заботливо. Люди хотят изменений, нужно объяснить им в чём проблема и показать правильные пути к реализации этих изменений, к задействованию потенциала каждого ключевого сотрудника.

 

Бессмысленно обижаться и сердиться на людей — поступая так, мы лишь признаём, что наши одноходовые, простые и даже примитивные способы решения управленческих задач не работают для сложных управленческих задач. Для сложных задач нужно применять сложные инструменты — это и есть проявление управленческой заботы о ваших людях и о компании и прямой путь к успеху.

 

Евгений Печёрин

Войти в библиотеку компании
192
Войти
в библиотеку компании