Интерес к стратегическим сессиям как управленческому инструменту в последнее время всё больше растёт. Сделаем предположение, что количественно их не стало больше — больше стала доля профессионально подготовленных и результативно проведённых мероприятий. Самодеятельный  формат  «А у нас директор / персональщик / маркетолог сам проводит стратегическую сессию»  всё больше уступает место профессиональному формату с проработанным процессом и потому гарантированным результатом.

 

Мы тем не менее поддерживаем компании, которые проводят стратегические сессии самостоятельно — любой сфокусированный разговор о возможностях лучше, чем его отсутствие. Есть большие вопросы к качеству результата, завершённости стратегических управленческих процедур и т.д. Фактически зачастую получается ситуация, что стратегическая сессия, организованная и проведённая компанией самостоятельно, лишь фиксирует статус-кво, позволяет компании удерживаться на плаву, ни о каких прорывных решениях речь уже не заходит.

 

«Вы в хоккей играете?», — «Конечно! Мы же современные!».

 

«А как играете?», — «На снегу, в валенках, самодельными клюшками и деревянной шайбой…».

 

И с логической точки зрения к такому ответу нет претензий. Как говорится, если кто-то считает, что описанная выше игра — не хоккей…

 

Да, хоккей, только это игра уровня дворовой команды. Вышли мальчишки, порезвились и разбежались. Они и целей-то никаких не ставили в этой игре — просто побегали по снегу, потолкались, покричали, поозорничали.

 

Выпусти такую дворовую команду с соперником хотя бы уже районного уровня, с такими же мальчишками, только на коньках, с соответствующим обмундированием, то дворовая команда будет повержена в первые же минуты и уйдёт с поля боя побитая.

 

У команды районного уровня, которая на коньках, уже есть цель — забить как можно больше шайб в ворота противника. Для этого есть набор комбинаций, есть распределение ролей, есть сменяемость состава, есть тренер наконец!

 

Мы в своей деятельности видим много «дворовых управленческих команд», которых, откровенно говоря, и командами-то назвать сложно. Каждый бегает сам по себе, думает, что он пуп земли и всё в этой жизни познал. И уж его точно не нужно учить как проводить стратегические сессии — он их сам проводит.

 

Нередко мы видим, что топ-менеджер ещё более высокого уровня, стоящий над этим «дворовым управленческим всезнайкой», имеет принципиально другой взгляд на ситуацию.

 

Как правило, это или собственник, который наблюдает за развитием бизнеса с некоторого отдаления, либо это топ-менеджер холдинговой структуры, в подчинении которого находятся ряд бизнес-единиц. И что же видит этот думающий топ-менеджер / собственник?

 

Во-первых, он видит, что такой бизнес или бизнес-единица в холдинге попросту говоря топчется на месте. Конечно, какие-то идеи с некоторой периодичностью возникают, но эта периодичность — крайне нерегулярная, да и идеи всё мельче и мельче. Всё менее рискованные и всё менее амбициозные проекты возникают в этом бизнесе. Как правило, всё по-настоящему свежее и прорывное приносит сам собственник. И удивительная ситуация — эти мощные и свежие идеи встречают ожесточённое сопротивление! Менеджеры компании — это дворовая команда — плотными рядами защищает себя от необходимости делать что-то по-настоящему новое, нестандартное, свежее, рискованное, амбициозное. Я — собственник принёс идею, и я же ещё должен своих же сотрудников уговаривать её делать?! Возникает резонный вопрос: а когда в последний раз вы, уважаемые сотрудники, приносили мне на рассмотрение что-то по-настоящему оригинальное, решительное, свежее, не слизанное с конкурентов?

 

Во-вторых, он видит, что игроки его команды в общем-то и не собираются играть слаженно и сообща. Каждый играет какую-то свою игру, распределения ролей нет и в помине. Один бежит в одну сторону, другой бежит в другую сторону, а управляющий ими менеджер из управленца превращается в диспетчера — бегает между ними и пытается выяснить как же обстоят дела. Попытка пригласить команду к совместному обсуждению насущных и неочевидных в решении задач очень быстро превращается в свару и выяснение отношений — кто кому и чего не донёс. Отсутствие результатов в деятельности имеет массу причин, лежащих вне сферы ответственности конкретного человека, к которому обращается запрос по поводу результатов.

 

В третьих он видит, что игроки его дворовой управленческой команды нацелены исключительно на краткосрочный результат: урвать  прямо здесь и сейчас. Горизонт планирования такой команды — от нескольких дней до месяца, не дальше. Живут одним днём, в реагирующем режиме. Если снова переходить на хоккей, то главная задача «игроков» такой команды — побыстрее отпихнуть от себя шайбу. Не важно куда. Главное, от себя отпихнуть, чтобы потом не говорили, что это ты вёл шайбу и потерял её… Ориентация исключительно на краткосрочные результаты приводит к деградации бизнеса. С горизонтам планирования в 1 месяц ничего серьёзного не построишь. Даже цель приличную не поставишь.

 

Вот и получается:

 

Говорим — мы сами проводим стратегические сессии, нам никто не нужен! Не суйтесь в наш огород!

 

А по факту получается:

 

• компания топчется на месте из-за отсутствия по-настоящему свежих идей;

• всё интересное приносит собственник, и он же ещё преодолевает сопротивление своего персонала;

• топ-менеджеры действуют каждый в рамках своих личных приоритетов;

• горизонт планирования у команды — микроскопический по управленческим меркам, потому что посмотреть за горизонт подальше — нет ни сил, ни вызова.

 

Почему топ-менеджеры противятся проведению стратегической сессии силами внешней команды экспертов ? Потому что сейчас дворовый уровень топов никому не видно, а с внешней командой экспертов с этим нужно будет что-то делать.

 

Кстати говоря, совершенно напрасное опасение. Профессиональная команда приходит не щёки надувать. Её задача — передать компетенции, что в том числе и записано в условиях договора.

 

Играть в хоккей профессионально – это регулярно повышать уровень профессиональной зрелости, на каждом новом уровне играя со всё более зрелым противником. Каждый начинал в дворовой команде, но потом ушёл в районную, потом в городскую и так далее. И с каждым уровнем повышался профессионализм. Появлялась специализация, тонкое чувствование деталей. Всё то, что в спорте даёт те выигрышные секунды, метры, килограммы.

 

А в бизнесе цена зависания на таком дворовом уровне — это низкая конкурентоспособность бизнеса и дальнейшее его прозябание, топтание на месте, потерянные рынки. Потому что молодые профессионалы всегда побьют напыщенных дворовых парней.

 

Стратегическая сессия — это очень правильный управленческий инструмент. Но и правильные управленческие инструменты нужно применять правильно.

 

Если не готовы пригласить профессиональную команду для подготовки и проведения стратегической сессии — прочитайте как минимум тот материал, который существует в открытом доступе — сборник статей, все записи блога, сходите на открытый семинар по подготовке и проведению стратегической сессии. У вас уже будет масса материала, вы сможете понять что именно требовать от своей команды. Не пожалейте на это времени.

 

Если же вы подходите к бизнесу прагматично, то просто пригласите профессионалов и начните получать результат уже с первого дня взаимодействия. Потому что профессионалам не нужно время на раскачку, на изучение материала, на решение квази-этических дилемм. Профессионал просто приходит и просто начинает делать дело, которое он уже десятки раз повторял. Если вы считаете деньги, то в бизнесе прежде всего важна скорость получения результата. Или вы ждёте результатов стратегической сессии 6-9-12 месяцев, или вы получаете результат уже с первого месяца. Разницу пояснять не нужно.

 

А в целом — проводите стратегические сессии в любом формате.

 

Мы вас всегда поддержим — и словом, и делом.

 

Евгений Печёрин