Система мотивации директора по развитию

Как только руководители компаний начинают предметно размышлять о введении должности «Директор по развитию», они обязательно подходят к вопросу системы мотивации Директора по развитию — и прежде всего, системы оплаты труда.

 

Как платить этому человеку? Какие придумать KPI? На какие процессы может влиять Директор по развитию так, чтобы это было преимущественно его влияние?

 

Вопросов много. В настоящей заметке мы дадим некоторые рекомендации по формированию системы оплаты труда Директора по развитию.

 

Для начала обозначим несколько «отправных точек» в рассуждениях о системе оплаты труда директора по развитию.

 

Во-первых, Директор по развитию занимается «важными и несрочными» задачами. В терминологии Стивена Кови (матрица Эйзенхауэра), именно важные и несрочные задачи определяют развитие: разработка стратегии, проекты, профилактические работы (планово-предупредительный менеджмент), сложные задачи.

 

Директор по развитию не занимается текущими, горящими, операционными вопросами. С высокой вероятностью, деятельность Директора по развитию не приведёт к изменению ключевых показателей компании в краткосрочной перспективе (1-3 месяца). Но в среднесрочной перспективе (3-6-9 месяцев) результат обязательно должен появиться — в этом и есть смысл работы Директора по развитию — смотреть дальше собственного носа, заниматься задачами, горизонт которых длиннее тех задач, которыми традиционно занимаются менеджеры компании одного уровня с Директором по развитию.

 

Директор по развитию — человек, ориентированный на игру «в долгую». Урвать краткосрочный результат, прямо здесь и сейчас — не получится.

 

Таким образом, первое важное обстоятельство относительно системы оплаты труда директора по развитию: замерять результат нужно в среднесрочной перспективе, желательно 6-12 месяцев.

 

Во-вторых, для развития компании нужны ресурсы. Самый главный ресурс — прибыль. Если у компании есть прибыль, она может развиваться. Если прибыли нет, то ни о каком развитии речи идти не может, нужно сначала заработать прибыль. Поэтому главный KPI для Директора по развитию — это прибыль. Возможно, что когда Директор по развитию только заступил на должность, в компании не было прибыли или она была минимальной — всё, что компания зарабатывала — она тратила. Работа по перемалыванию ресурсов. Однако уже в перспективе 6-12 месяцев в компании должна появиться прибыль. Иначе следует признать, что Директор по развитию, вероятно, занимается чем-то не тем.

 

Директор по развитию должен оперативно сориентироваться по поводу ситуации в компании и как можно раньше открыть внутрикорпоративный диалог о самом важном — он должен начать готовить и проводить стратегические сессии. Фактически, это разговор о возможностях получения дополнительной прибыли, а также каналах бесконтрольного утекания прибыли (ответ на вопрос: какие 20% нашего бизнеса съедают 80% прибыли).

 

Скептики могут усомниться, что, дескать, прибыль — это результат работы всей компании. Безусловно, это так. Но должен быть человек, который должен эту прибыль потребовать, который должен быть хранителем знания о том, где спрятана прибыль (в каких возможностях развития компании) и куда эта прибыль утекает. Человек, отвечающий в компании за регулярный предметный разговор о прибыли, источниках её получения и утекания. Если Директор по развитию знает, где спрятана прибыль и куда она утекает, но ничего не предпринимает в связи с этим (не запускает проекты), то грош цена такому директору по развитию. Знать и ничего не делать — не допустимо. Система мотивации, ориентированная на прибыль, не допустит такую ситуацию.

 

Таким образом, третье важное обстоятельство при оценке работы директора по развитию — оценка прибыли, которая появилась в компании благодаря работе директора по развитию.

 

Во-третьих, Директор по развитию должен в большей степени ориентироваться не на индивидуальный результат самого себя, а на групповой результат его взаимодействия с топ-менеджерами компании. Для этого человек должен быть внутреннее согласен с преимущественно коллективной формой достижения результата и соответствующей оценки его труда. Достичь целевого показателя прибыли в одиночку — неподъёмное дело. В этом должны участвовать все — генеральный директор, функциональные директора, все их соответствующие структуры. Но проблема в том, что каждый в компании тянет какую-то свою верёвку, слаженности в команде как правило нет, директора ходят жаловаться друг на друга к генеральному… В общем, лебедь, рак и щука. Должен быть человек, который главной своей задачей ставит организацию масштабного и взаимно обогащающего разговора о прибыли — регулярного разговора. В противном случае будет работа, но не будет прибыли, потому что каждый будет бежать в какую-то свою (правильную по его мнению) сторону.

 

Таким образом, второе важное обстоятельство — коллективный результат труда — прежде всего, а не индивидуальные показатели.

 

Повторим ещё раз то, что давно и многим известно: нет прибыли — нет развития. Поверьте, никому не нужен директор по развитию, который присматривает за очередными бизнес-процессами, не будучи в состоянии что-либо значимое предпринять.

 

Наоборот, нужен беспокойный, решительный, харизматичный, неудобный человек, который день за днём будет заниматься отысканием резервов увеличения прибыли в компании и будет направлять на эти резервы специальные проектные команды, чтобы раскопать золотую жилу, либо закопать ложный след.

 

Для того, чтобы директор по развитию осуществлял свою деятельность и оказывал влияние на таких же как он функциональных директоров компании, и добивался таким образом появления прибыли, у директора по развитию есть следующие инструменты:

 

  1. (1) Стратегическая сессия — технологическая форма регулярного разговора о прибыли компании, завершающаяся отбором некоторых гипотез о развитии и превращение их в проекты развития.
  1. (2) Документ «Стратегия компании» — контракт между собственником компании и топ-менеджментом о целях, которые необходимо достичь в горизонте стратегического планирования, а также ресурсах, которые на это потребуются; очень важно — это контракт о величине прибыли, на которую собственники компании рассчитывают в горизонте стратегического планирования.
  1. (3) Инфраструктура управления проектами в компании — набор управленческих процедур, посредством которых последовательно отрабатываются гипотезы об увеличении прибыли компании.
  1. (4) Каталог управленческих привычек топ-менеджеров — известных и хорошо зарекомендовавших себя инструментов повышения личной эффективности менеджеров (опять же, для перевода значительного рабочего времени менеджера в зону «Важное и несрочное»).
  1. (5) Карта зрелости бизнес-процессов в компании — чёткое понимание какие элементы зрелости «проседают» во всех бизнес-процессах.
  1. (6) Проектный конвейер — система временных внештатных, постоянно действующих органов в компании, которые обеспечивают движение инициатив о развитии (или инициатив — реакций на внешние раздражители) и превращение их в проекты.
  1. (7) Система отбора талантов в компании — набор критериев и адаптированные бизнес-процессы найма и оценки сотрудников, ориентированные на поиск людей с повышенной постоянной производительностью .
  1. (8) Система управления талантливыми сотрудниками в компании — набор организационных процедур, с помощью которых реализуется система ускоренного карьерного роста талантливых сотрудников в обмен на их повышенную производительность.

 

Директор по развитию должен добиться появления в своей компании этих 8-ми инструментов. Без них его деятельность будет постоянно натыкаться на организационные преграды, на функциональную разобщённость подразделений, на профессиональный и управленческий снобизм отдельных заслуженных менеджеров. Эти инструменты как раз и нужны для того. чтобы сгладить углы.

 

Если Вы нанимаете директора по развитию, или выдвигаете на эту должность сотрудника из рядов своей компании, мы рекомендует Вам прислушаться к следующим рекомендациям по системе оплаты труда:

 

  1. (1) Заключайте с кандидатом на директора по развитию 3-х летний контракт (минимум 3-х летний); если человек соглашается, то это как минимум означает, что он готов играть «в долгую», добиваться результата не просто «здесь и сейчас».
  1. (2) На первые полгода предложите директору по развитию фиксированный ежемесячный оклад. Задача директора по развитию за первые 6 месяцев — оснастить свою деятельность 8-ю приведёнными выше инструментами и обкатать из в реальной работе, при необходимости донастроить.
  1. (3) Главный KPI, который следует установить директору по развитию — это прибыль компании. Частота начисления будет зависеть от особенностей финансовой и информационной систем в Вашей компании. Если можете считать прибыль раз в квартал — выплачивайте раз в квартал. Если справляетесь только с полугодовым расчётом прибыли — выплачивайте раз в полгода. Если только раз в год — ничего не поделаешь, выплачивайте раз в год. Конечно же, выплата KPI по прибыли должна быть сдвинута во времени после окончания периода, чтобы показатель прибыль можно было рассчитать. Суммарное вознаграждение Директора по развитию по выполнению показателя прибыли за год должно быть не меньше 50% годового суммарного фиксированного вознаграждения. Если фиксированное месячное вознаграждение 50 тысяч рублей, то фиксированное вознаграждение за год составит 600 тысяч рублей; премиальная выплата по показателю прибыль суммарно за год должна быть на менее 300 тысяч рублей.
  1. (4) Промежуточные KPI возможны, даже в ежемесячном формате. Мы рекомендуем рассматривать в основном процедурные аспекты работы директора по развитию. В частности, может быть введён показатель «»Дисциплина встреч рабочих групп». В рамках разработанной нами системы «Вдох-выдох», например, еженедельно оценивается качество встреч рабочих групп по проекту. Еженедельно каждая рабочая группа получает 2 оценки — оценку качества встречи в начале недели — «Вдох» и оценку качества встречи в конце недели — «Выдох». Зелёные оценки — отличное качество, Жёлтые оценки — удовлетворительное качество, Красные оценки — неудовлетворительное качество. Если каждой зелёной оценке присваивать 2 балла, жёлтой — 1 балл, а красной — 0 баллов, то ежемесячно по каждому проекту мы получаем общее количество баллов из максимально возможного (если бы все оценки были зелёными). Директор по развитию в состоянии настроить дисциплину встреч рабочих групп, повышая таким образом качество проектного управления. Показатель «Дисциплина встреч рабочих групп» может быть выражена как % (фактическое количество баллов делить на максимальное количество баллов), значение %-та может быть занормировано и выставлено директору по развитию как ежемесячный KPI.

 

Самая главная рекомендация — рассматривайте директора по развитию как инвестиционный проект, а его вознаграждение — как сумму инвестиций в развитие компании. Тогда нацеленность на получение дополнительной прибыли не будет ни у кого вызывать никаких вопросов, а Вы всегда будете знать, что это тот сотрудник, который точно знает где прибыль и который себя окупает.

 

Евгений Печёрин

Войти в библиотеку компании
1047
Войти
в библиотеку компании