«Стокгольмский синдром» клиент-консультантских взаимоотношений, и что с ним делать

Отношения между консультантом и клиентом в пределах управленческого консалтинга отнюдь не просты: они представляют собой отдельный вызов эмоциональному интеллекту, самообладанию, здравому смыслу сторон. Однажды один потенциальный клиент, прощаясь с нами после первой встречи и вежливо улыбаясь, сказал: «Искренне надеюсь, что мы с Вами больше никогда не увидимся». Встречаются и горе-консультанты, «сорвавшиеся» на клиента, сказавшие клиенту «все, что о нем думают» — и потерявшие в результате и клиента, и собственную репутацию.

 

«Женщины с Венеры, мужчины с Марса» — есть одна такая интересная книга про романтические и семейные взаимоотношения. Консультанты и клиенты тоже «происходят с разных планет», несмотря на все внешние сходства в ценностях и интересах, и даже несмотря на нефиксированность своих ролей, на «взаимные перетекания» между этими двумя сообществами. Зачастую клиенты и консультанты совершенно не понимают друг друга.

 

«Консультант для консультантов», известный автор Дэвид Майстер, основным предметом интересов которого является как раз эта тема, очень точно, емко и красочно описал интеллектуальное и эмоциональное состояние клиента в своей книге «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги». Прислушайтесь к этим формулировкам! Клиент соблюдает рациональный вид, в том числе и перед самим собой. Ему кажется, и всем вокруг него кажется, что он принимает решение сухо, обоснованно, аналитично. На самом же деле быть клиентом консалтинговой услуги — сильнейший стресс для него. Вот как, согласно Дэвиду Майстеру, чувствует себя клиент:

 

  1. Я чувствую себя неуверенно. Это объясняется, прежде всего, тем, что мне не известно, кому можно доверять, кто действительно достоин доверия. Я использовал все свои возможности для того, чтобы отобрать исполнителя по его технической квалификации. Получилось ли у меня?
  1. Я чувствую угрозу. На мне лежит ответственность, и в мои обязанности входит организовать поддержку извне, но морально очень трудно доверить свои дела чужим людям.
  1. Я несу личный риск. Передавая свои дела в чужие руки, я теряю контроль над ними.
  1. Я терплю. Я не паникую. Я подумаю об этом позже.
  1. Я беспокоюсь. На любое предложение об усовершенствовании или изменениях нанятые мною люди утверждают, что все мои поступки были неверны. Можно ли им доверять? На чьей они стороне?
  1. Я растерян. Кого бы я ни нанял на работу, я вынужден раскрывать ему секреты своего бизнеса, которыми мне не хотелось бы ни с кем делиться.
  1. Я чувствую себя недостаточно осведомленным. Я не понимаю, какого рода проблема стоит передо мной (простая или сложная). Меня это не устраивает. Я не уверен, могу ли я доверять этим людям. Они должны убедить меня в этом.
  1. Я скептически отношусь ко всему. Меня много раз подставляли такие люди. Я получаю множество обещаний. Как мне определить, кому я могу доверять?
  1. Меня волнует то, что они либо не могут, либо не хотят меня понимать. Они скорее продадут мен то, что у них есть, нежели то, что мне нужно.
  1. Я никому не доверяю. Действительно ли им можно доверять? Не оставят ли меня в дураках? Они забрасывают меня непонятным жаргоном, они не объясняют, что они делают и почему. Кто они вообще такие? Другими словами, будут ли они работать со мной в том направлении, в каком мне необходимо?
  1. Есть сомнения в их квалификации. То, что я получают от консультантов, не отвечает на мои вопросы. Вместо того, чтобы указать мне на реальные слабые стороны моей компании, они рисуют воздушные замки.
  1. Я вынужден принимать решения в условиях неопределенности. Назревает конфликт между тем, что предлагают консультанты и моим персоналом. Действительно ли то, что они предлагают, есть шаг вперед для моего бизнеса, а не шаг назад? На кого мне делать ставку? Кому я могу доверять?

 

Паника. Вот как, мне кажется, можно было бы охарактеризовать вышеописанное состояние.

 

В случае же с противоположной стороной в рамках клиент-консультантских взаимоотношений, с консультантом дела обстоят ничуть не лучше. Несмотря на свой огромный опыт, на свои первоклассные социальные компетенции и на свои пять высших образований консультант «рвет волосы на голове» и «скрежещет зубами». 

 

Мы, в свою очередь, попытались выразить внутреннее состояние консультанта при традиционном консалтинговом взаимодействии:

 

  1. Я боюсь неблагодарности. Как правило я «умираю» на проектах, делаю все, что в моих силах, чтобы «сдвинуть ситуацию» в лучшую сторону в бизнесе клиента, делаю гораздо больше, чем договаривались, но, в силу «неосязаемости» моей услуги, клиент не видит этого, не ценит это, не принимает это во внимание.
  1. Я боюсь громадного объема ответственности при минимальном ресурсном обеспечении. Клиент торгуется как на базаре, покупает мою услугу со скидками и поблажками, совершенно не отдавая отчета в том, насколько дороги мои бизнес-процессы, насколько дороги высококвалифицированные профессионалы, а ведь именно из них состоит мой процесс. Сколько стоит операция на сердце? Зачем на этом экономить? Разве клиент не понимает, что нельзя экономить на самом важном?
  1. Я не хочу быть дежурным мальчиком для битья. Любой успех — это успех клиента. Любая неудача сразу записывается на мой счет. Я «стрелочник», который всегда в проигрыше — даже если клиент достигает и перевыполняет свои цели!
  1. Я понуро ожидаю возникновения напряженности, если не открытой неприязни во взаимоотношениях с клиентом, с его людьми. Я — «изменятель». Я — враг заведенного порядка вещей. Заведенный порядок вещей меня ненавидит за это.
  1. Я понуро ожидаю возникновения «проблемы последнего платежа». Независимо от того, сколько пользы я принес в процессе сотрудничества, независимо от того, насколько уникальной и ценной оказалась моя услуга, клиент зачастую, «сщурив глаз», смотрит на мою работу формально и даже потребительски. Последний платеж, особенно если он большой, противоречит сухой бизнес-логике клиента, ведь работа уже сделана. Правдами и неправдами, в рамках этически допустимого, последний платеж будет удержан. Отдавая свою прибыль на милость и хорошее настроение клиента, я боюсь потерять последнее и остаться без штанов.
  1. Мне надоело быть врачом, виноватым в болезни пациента. Пациент продолжает курить и не хочет заниматься спортом. Боюсь, что на каком-то подсознательном уровне клиент «хочет болеть», что его проблемы ему дороги, и он не желает с ними расставаться.
  1. Самое ценное у меня берут бесплатно. Главное, что я создаю — это мировоззренческое влияние. Я даю новый взгляд на вещи, второе дыхание. Это не оцифровать, не упаковать в продукт, и не продать. Клиент берет самое ценное совершенно бесплатно в процессе нашего взаимодействия, даже не замечая этого.
  1. Я ничего не контролирую. Клиент даже не отдает себе отчета в том, до какой степени он и только он контролирует ситуацию. На самом деле, у меня нет ни йоты контроля над происходящим в компании клиента.

 

Где-то мне попалось очень тонкое наблюдение о том, что такое взаимоотношения, и чем они характеризуются. Взаимоотношения характерны тем, что каждая сторона, принимающая в них участие, считает, что контроль над ходом взаимоотношений всецело принадлежит противоположной стороне. Мне кажется, это как нельзя точно передает дух того, что происходит в рамках традиционных консалтинговых взаимодействий.

 

Что же со всем этим прикажете делать, скажете вы? Мы открыли для себя в своей практике особую форму консалтингового проекта, в рамках которого стороны отнюдь не попадают «в заложники» друг к другу, но, наоборот, бесстрашно, свободно и интенсивно работают рука об руку. Данная форма консалтингового проекта называется подготовка и проведение стратегической сессии как разговора о возможностях компании клиента. Это социальная технология, которая за счет ряда своих конструктивных элементов — в первую и в самую главную очередь за счет того, что у сотрудников клиента появляется голос в пределах данной формы работы — преодолевает «стокгольмский синдром» клиент-консультантских взаимоотношений, и высвобождает подлинный потенциал бизнеса клиента к развитию.

 

Алексей Пан

 

В составлении данной заметки использованы материалы книги Дэвида Майстера «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги» (2003), а также статьи «Парадокс стратегической сессии» из сборника «Стратегические сессии, которые работают» (2017)

Войти в библиотеку компании
258
Войти
в библиотеку компании