Стратегическая сессия как катализатор создания инфраструктуры по управлению потоком постоянных изменений

Каждый раз после стратегической сессии мы наблюдаем такую картину: сотрудники компании увидели интересные решения, прощупали их экономику и возможности, есть мотивация реализовывать эти решения. Но со всей очевидностью сотрудники понимают, что на существующей управленческой инфраструктуре, на существующей системе «привычек» компании эти решения будет очень сложно реализовать. Система управления, которая в рамках стратегической сессии «санкционировала» эти важные для компании решения — эта же система будет сама себе и мешать.

 

Поэтому одно из важнейших решений по итогам стратегической сессии — это изменение управленческой системы, придание ей нового облика, соответствующего новым целям компании.

 

Мы привыкли жить в строго иерархичных корпоративных управленческих системах, и это формирует соответствующий образ мыслей у сотрудников (ещё его называют «туннельный»). Этот образ мыслей характеризуется тем, что сотрудники выстраивают свою работу вдоль функциональной вертикали. Всё, что касается функциональных вопросов — это сотрудники делают. Всё, что выходит за рамки функционального подразделения — сотрудников не интересует.

 

Вместе с тем необходимо отметить, что подобный тип мышления является препятствием для реализации любого значимого улучшения в компании. Дело в том, что реализация любого значимого улучшения сопряжена с задействованием нескольких функциональных подразделений, сквозь которые будут проходить новые, обновлённые бизнес-процессы компании. Такое значимое улучшение в компании принято называть проектом развития.

 

Совершенно очевидно, что если проекты будут реализовываться внутри какого-то одного функционального подразделения, то ничего существенного в компании не произойдёт, не сдвинется с мёртвой точки. Изменения внутри одного функционального подразделения там и останутся, другие функциональные подразделения этими изменениями скорее всего не заинтересуются и их не поддержат. Поэтому на компанию в целом изменения не повлияют.

 

Для того, чтобы изменения запустились, они должны затрагивать одновременно несколько подразделений. Фактически, должна быть создана кросс-функциональная рабочая группа, которая и будет реализовывать эти изменения (проект).

 

Для того, чтобы реализация необходимых изменений не ограничивалась несколькими разовыми проектами, в компании должна быть создана дополнительная инфраструктура по управлению проектами развития. Эта инфраструктура строится на тех же штатных единицах, новые люди не принимаются, но в отличие от иерархической системы, она строится не по функциональному принципу, а по принципу временных организационных элементов — стратегического комитета, проектного комитета, кураторов проектов и проектных групп.

 

Фактически, если иерархическая система управления строится и работает сверху вниз и снизу-вверх, то есть по вертикали, то проектная система управления работает по горизонтали, пронизывая все задействованные в изменениях  структурные подразделения компании.

 

Такое организационное построение даёт несколько неочевидных преимуществ.

  1. (1) В проектах развития, в создании ценного результата для компании, задействуется большое количество сотрудников, которые при стандартном управленческом процессе никогда бы не получили возможность проявить себя.
  1. (2) Производительность труда сотрудников, задействованных в проектах развития, повышается: им нужно успевать выполнить свою фунциональную работу, а также им нужно выполнить работу по проекту.
  1. (3) Иерархическая структура как организационный каркас компании – никуда не теряется; вместе с тем, появление санкционированных горизонтальных связей резко повышает скорость принятия управленческих решений.

 

Стратегическая сессия задаёт компании новый темп, обусловленный скоростью рыночных изменений. Компании не всегда готовы к этому новому темпу, и поэтому часть сотрудников до конца будут отстаивать сохранение статуса-кво: они будут демонстративно  соглашаться с необходимостью перемен, но на практике их инициатива в продвижении новых идей будет сводиться к нулю.

 

Вместе с тем, новые мягкие элементы организационной конструкции (стратегический и проектный комитеты, проектные офисы) дают возможность плавной перенастройки организационной структуры на новую скорость принятия управленческих решений, без кардинальных потрясений.

 

Мы настоятельно рекомендуем компаниям, которые провели у себя стратегические сессии, внедрять элементы нового организационного дизайна, направленного на отработку не разовых изменений, а постоянного потока изменений.

 

Евгений Печёрин

Войти в библиотеку компании
306
Войти
в библиотеку компании