Стратегия по форме — это набор сильных решений, а по духу — это набор решимостей сотрудников, готовых реализовывать сильные решения

Давно известна фраза: лучше хорошая стратегия, которая выполнена, чем великолепная стратегия, которая не выполнена.

 

Сильные решения можно сформулировать и «закутковым» образом.

 

«Закутковость» при разработке стратегии — этот термин ввёл в деловой оборот профессор Александр Николаевич Сазанович, отмечая тем самым, что зачастую первые лица компании рьяно отстаивают своё право формулировать ключевые решения в компании, стратегические цели, не привлекая к этому процессу средний слой менеджмента, которому в дальнейшем эти решения придётся реализовывать.

 

«Закутковость» — это закрытость, непрозрачность, безальтернативность выработки решений.

 

Итак, собственник и ключевые топ-менеджеры часто думают, что знают основные направления стратегического удара («закутковый» метод выработки целей). В чём же тогда проблема? Может быть и правда они всё знают? Проблема в том, что в «закутковом» режиме придумывают стратегию сотрудники самого высокого уровня, а реализуют стратегию - все остальные сотрудники компании. То есть фактически выработка стратегических решений и реализация этих решений производится разными людьми.

 

Это важнейший стратегический разрыв, который зачастую недооценивается и не осмысляется топ-менеджментом и собственниками компании. Сотрудники, участвующие в реализации стратегии, должны участвовать и в выработке стратегии. Спорить с этим утверждением можно, как говорится, до потери пульса. Только зачем? Жизнь всё расставляет на свои места — Стратегии, разработанные закутковым образом, как правило, захлёбываются, в них нет энергии: как только собственник снижает своё давление, весь процесс останавливается.

 

Приведённые выше размышления в определённой степени отвечают на вопросы тех собственников, которые недоумевают: зачем мне приглашать на стратегическую сессию широкий круг сотрудников, ведь они вряд ли что-то ценное могут предложить!

 

Во-первых, это мягко говоря не так. Сотрудники из состава среднего менеджмента предлагают очень ценные идеи. Мы регулярно видим на стратегических сессиях, что побеждают идеи именно сотрудников из среднего звена компании — высший менеджмент либо не обращает внимания на эти идеи в текущей деятельности компании, либо попросту их не замечает. А эти идеи — настоящий Клондайк будущей прибыли!

 

Во-вторых, Вы бы видели как горят глаза тех сотрудников, идеи которых победили на стратегической сессии! Они сверх-мотивированы! Всё, что им нужно — не мешать, максимум — помочь организовать взаимодействие с другими подразделениями, остальное они сделают сами. Это точно не та ситуация, когда менеджера проекта нужно уговаривать «идти в бой».

 

Фактически, это глобальное решение проблемы мотивации на осуществление изменений, на реализацию стратегии — нет такой проблемы, она надуманная, она есть следствие неумелого прямолинейного палочного управленческого подхода. Меняйте подходы. Не уговаривайте сотрудников — вовлекайте их, создавайте соответствующие управленческие обстоятельства, где нужно не «нос воротить от ответственности», а побыстрее «расхватывать ответственность», пока её не расхватали другие.

 

Итак, подготовить набор сильных решений — это полдела. Вторая половина дела — приставить к этим сильным решениям сотрудников, которые преисполнены решимости взяться за сильное решение (проект) и довести его до запланированного результата. Получить такой эффект — это хорошая управленческая задача — непростая, многоходовая, с опорой на технологию.

 

У этой технологии есть название — Стратегическая сессия. Если опустить все наносные смыслы этого управленческого термина, то главное чем помогает управленцу стратегическая сессия — она помогает зарядить сотрудников решимостью. И не методами убеждения или уговоров, когда результат убеждения зависит от харизмы убеждающего. Совсем нет. Этого эффекта добиваются сами сотрудники, которые убеждают сами себя и своих коллег в том, что их подход к цели — экономически более выгодный, более быстрый, действовать они предлагаю ловчее и хитрее, чем конкуренты, поэтому ресурсы на осуществление проекта — финансы, внимание топ-менеджмента и собственников — нужно направить именно им.

 

Стратегию можно придумать в кабинете, и откровенно говоря, значительная часть этих документов в кабинете же и делается и там же хранится, подальше от глаз. Но реализовать такую стратегию (если даже с методологической точки зрения они великолепна) — почти невероятная задача. Эта стратегия никого не возбуждает, она никому не интересна, её породил собственник, ни с кем не посоветовавшись в компании. Люди конечно кивают собственнику, когда он рассказывает им о новой стратегии, им же рождённой, но любви и страсти они не испытывают.

 

Стратегия как набор сильных решений без соответствующей решимости сотрудников — это скорее всего мертворождённый документ. Отношение к нему будет формальное. При первых признаках сложностей и препятствий при достижении стратегических целей люди постараются всеми правдами и неправдами откреститься от ответственности, ссылаясь на любые обстоятельства.

 

Если же стратегия как набор сильных решений поддерживается ещё и решимостью сотрудников — это уже почти победа. Как бы не развивалась ситуация, какие бы сложности не возникали на пути, они будут только подогревать интерес сотрудников, потому что замысел сильного решения был ими же и рождён. Это — не импортированное из чужой головы решение, это — решение конкретного сотрудника, он в него верит, и он его доведёт до победного конца.

 

Именно такая мотивация сотрудников при достижении стратегических целей — самая правильная, самая конструктивная и деятельная. Ни в коем случае не финансовое вознаграждение — оно может присутствовать, но не как главный мотиватор, это точно.

 

Формулируя сильные решения, не забывайте о решимости. Это две чаши одних весов. Они должны быть в равновесии. Управленческий инструмент, который позволяет уравновесить решения и решимость — стратегическая сессия.

 

Евгений Печёрин

Войти в библиотеку компании
457
Войти
в библиотеку компании