С чего начать разговор о стратегии развития банка?

Один за другим в России национализируются проштрафившиеся банки. Как вы думаете, это отдельные единичные случаи, или это системная отраслевая проблема?

 

Несколько лет назад в горячую пору реформирования Герман Греф, председатель «Сбербанка» потряс правоверную бизнес-общественность утверждением о том, что в будущем будут нужны банковские услуги, но не будут нужны банки. Греф предрек банковской отрасли революционные потрясения, подобные тому, что произошли с музыкальной, медийной, туристической отраслью, отраслью такси, телефонной связью и проч.

 

По сути, банк есть такое же производство как и прочие, ничуть не привилегированное. Банк — это фабрика по производству и оказанию услуг. Самое главное в банках — бизнес-процессы. Олег Тиньков еще несколько лет тому назад сказал, что думал изначально, что он строит банк, а построил на самом деле ИТ-компанию. «Если вас нет в телефоне, то вас нет в бизнесе», — это была его крылатая фраза. Есть ощущение в банковской среде, что рынок транзакционных платежей, воспользовавшись своей близостью к конечному потребителю, полностью заберет под себя телеком. Тиньков делает своего оператора. МТС сделали «МТС Банк».

 

Как же банку удержаться в нарастающем шквале изменений, не сгинуть, более того, максимально опереться и использовать идущие преобразования в плюс для собственного развития, «оседлать» эти изменения?

 

Предлагаем следующий предварительный вопросник для первичной генерации стратегической мысли в вашем банковском коллективе:

 

  1. Клиентоориентированность. Управляем ли мы взаимоотношениями с нашими клиентами целенаправленно и систематически — с целью удержания клиентов и получения устойчивой прибыли в долгосрочном периоде?
  1. Высокие стандарты сервиса. Сформировали ли мы высокие стандарты сервиса, добились ли мы отличных характеристик наших продуктов, показателей отказоустойчивости наших систем?
  1. Передовая работа по аналитике (big data). Организовано ли у нас «корпоративное хранилище данных», есть ли у нас отдельное подразделение, которое осуществляет всестороннюю клиентскую аналитику? Собираем ли мы максимум информации о каждом клиенте и потенциальном клиенте и, оперируя математическими моделями, умеем ли определить нашего целевого клиента, характер работы с ним и размер ожидаемой от него прибыли, применить приемлемую для него модель обслуживания и рассчитать стоимость этого обслуживания для банка?
  1. Сегментный подход. Позволяет ли нам выделение отдельных клиентских сегментов, опора на знание потребностей клиента, правильно выстроить модель обслуживания и коммуникаций с клиентом и точнее соответствовать ожиданиям каждого клиента?
  1. Удобство обслуживания и широкий состав каналов. Предоставляем ли мы максимально удобный клиентский сервис и широкий выбор каналов (онлайн-банк, мобильный банк, касса, УКО, терминалы)?
  1. Отличный колл-центр. Соответствует ли наш колл-центр требованиям нашей стратегии развития, работает ли он по лучшим стандартам, получает ли высокие рейтинги с точки зрения основных показателей обслуживания и удовлетворения клиентов?
  1. Трепетное отношение к клиенту. Выделяет ли нас среди наших конкурентов, в том числе международных, качество клиентского обслуживания и отношение к клиенту как к человеку? Выделяем ли мы среди клиентов «випов», к которым относимся лучше, чем к прочим: или все наши клиенты для нас «вип-клиенты»?
  1. Сбалансированный клиентский портфель. Является ли наш клиентский портфель хорошим, сбалансированным с точки зрения состава розничных и корпоративных клиентов? Есть ли у нас, с одной стороны, хорошие позиции в состоятельном премиальном сегменте, за счет которого мы обеспечиваем фондирование, а, с другой стороны, дисциплинированный кредитный сегмент, за счет которого мы зарабатываем?
  1. Лучшее онлайн и мобильное обслуживание. Используем ли мы в полной мере возможности онлайн- и мобильных каналов для продвижения и оказания наших услуг? Являются ли наши онлайн- и мобильный банк одними из лучших в России?
  1. Управление прибыльностью клиентской базы (customer value management, CVM). Является ли понимание потребностей клиента для нас не просто инструментом выполнения бизнес-плана, но центральным звеном, вокруг которого выстроена вся розничная деятельность банка, включая стратегии маркетинга и продаж? Добились ли мы существенных объемов реализации наших наших услуг через «кросс-продажи» одних наших услуг нашим клиентам по другим нашим услугам?
  1. Эффективное взаимодействие служб. Является ли первым приоритетом для всех наших функциональных подразделений (юридическое подразделение, залоговая служба, служба безопасности и прочие) оказание поддержки фронт-офису в предоставлении качественного сервиса клиенту? Все ли наши службы клиентоориентированы и эффективно командно взаимодействуют при принятии решений?

 

Данные вопросы являются самыми первичными гипотезами о том, каковы могут быть направления стратегического развития вашего банка. Для полноценного формулирования стратегии развития вашего банка необходима подготовка и проведение стратегической сессии.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
274
Войти
в библиотеку компании