Туннельность амбиций и личная сверхответственность — главные враги роста

Знакомый руководитель недавно рассказал о ситуации на своем рынке и о своем общем подходе к ведению бизнеса. Компания на рынке уже много лет, и знавала лучшие времена. Сегодня на основных магистральных рынках компании — связанных с розничной торговлей — беспросветная ситуация. Компания непрерывно ищет новые возможности за пределами своих домашних рынков. Подход компании таков — один год копим деньги, второй год инвестируем в самые различные направления, от заводов до пароходов, затем опять год копим деньги, год инвестируем и т. д.

 

Хочу подчеркнуть две особенности, которые характерны как для данного руководителя, с которым мы общались, так и для многих других его коллег по цеху.

 

Во-первых, руководитель страдает от «амбициозно-туннельного видения». У настоящего руководителя преобладает масштабный, требовательный взгляд на развитие компании. Настоящий руководитель демонстрирует высокий уровень стратегического мышления. В его рамках рассматриваются только варианты инвестиционного роста, сулящие большую отдачу, но и требующие больших вложений.

 

Во-вторых, руководитель страдает от «синдрома личного управленческого героизма». Настоящий руководитель отнюдь не чурается ответственности, но наоборот приветствует ее — и в результате все самое сложное взваливает на себя, все тащит на своих плечах. Настоящему руководителю кажется, что он лично должен найти решение проблемы под названием «стратегическое развитие компании» — и затем выдать сотрудникам, своим людям уже готовое решение. Он мучается и бьется над этим вопросом сам, не ожидая в нем помощи от других. Гипертрофированная, сверхвысокая ответственность руководителя играет над ним злую шутку.

 

Что же делать руководителю в этой ситуации?

 

Ему следует подготовить и провести со своей командой «разговор о возможностях», или стратегическую сессию. Именно структурированный разговор о возможностях «спасает» руководителя из ловушки амбиций и от ловушки сверхответственности.

 

Правильно проведенная стратегическая сессия обеспечивает компании выход на целые классы, целые заводи безынвестиционных и низкоинвестиционных возможностей, которые не видны «сверху», из кабинета директора, но видны лишь «изнутри», с рабочих мест руководителей и специалистов «на местах». Именно они дают компании «второе дыхание», подушку роста финансовых показателей, которая способна поддержать амбициозное видение руководителя. Стратегическая сессия выводит компанию из «туннеля», из излишне узкого взгляда на возможности — и дарит ей свободу выбора и, главное, прибыль.

 

Второе. Правильно подготовленная и проведенная стратегическая сессия переформатирует ответственности за будущее компании. Стратегическая сессия вызывает «эффект Тома Сойера», эффект «спонтанной покраски забора» за счет инициативности участников. Тому Сойеру не нужно самому быть героем и самому рождать победу — он просто правильно обращается с группой, и группа достигает результаты сама. В конечном счете стратегическая сессия — это технология работы с ответственностью участников. Это технология повышения ответственности ключевых членов коллектива — именно это избавляет руководителя от необходимости единолично закрывать «амбразуру» под названием «будущее компании». (Мы даже хотели было заказать кепки с надписью «Генеральный директор» — чтобы, раздавая их участникам, подчеркнуть тот факт, что стратегическая сессия выводит участников из их функциональных ролей и прививает им генеральный стратегический взгляд на ситуацию.)

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
158
Войти
в библиотеку компании