Управленческое анкетирование как технология первого приближения к новому стратегическому образу компании

Есть различные способы начать проект стратегического развития в компании. Можно начать с формулирования «видения собственника», или «видения ключевых стейкхолдеров» компании (или, в терминологии нашего председателя профессора Александра Николаевича Сазановича, так называемого «ТЗ на стратегию»). Можно начать с широкого управленческого интервьюирования ключевых руководителей и сотрудников компании. Можно начать с обучения. Но один из наиболее эффективных недавно опробованных нами способов — это составить и раздать на заполнение сотрудниками специальную анкету о возможных направлениях стратегического развития компании.

 

Правильно сформированная первоначальная анкета — составленная на основании лучших мировых и российских отраслевых и внеотраслевых практик стратегического развития — является удивительно эффективным способом сформулировать, донести и коллективно обдумать в первом приближении набор наиболее актуальных и сердитых гипотез о развитии конкретной компании. Подобная анкета позволяет интеллигентно, ненавязчиво и, вместе с тем, крайне авторитетно и доходчиво «забросить» нужные «зерна», нужные установки в организационную среду компании, в умы и сердца ключевых членов коллектива.

 

Например, в подобной анкете может быть категория «Оцените степень истинности следующих утверждений о нашей компании (10 баллов — категорически соответствует нашей действительности, 1 балл — категорически не соответствует нашей действительности)», внутри которой могут быть, например, такие утверждения, предлагаемые для оценки респондентами: «Генерирование инноваций. Мы являемся не просто исполнителями своих основных операционных задач, мы активно и эффективно работаем с внешними и внутренними источниками инноваций, и регулярно привносим в компанию новые идеи и решения». Или: «Сотрудничество различных служб внутри компании. Сегодня отношение к межфункциональному сотрудничеству можно охарактеризовать как «мы делаем это вместе», а не как «это их обязанности»».

 

Но, помимо собственно конкретных управленческих бизнес-идей, «зашитых» в тело анкеты, сотрудникам может быть предложено ответить и на такие вопросы как «Являются ли фундаментальные преобразования необходимыми прямо сейчас?», со следующими вариантами ответов: «Да, нам точно нужны серьезные преобразования для повышения эффективности работы» и «Нет, по большому счету, все и так в порядке, мы как компания и так работаем хорошо и продуктивно». Ответы сотрудников на подобные вопросы позволяют выявить группу сторонников преобразований в компании, на которых в дальнейшем можно будет опираться в осуществлении преобразований, а также выявить группу противников преобразований, с чьем контр-влиянием придется работать.

 

Анкета заполняется «по принципу Дельфи» — индивидуально каждым, без «подглядывания к соседу». Анкета подвергается статистической обработке, и выливается в предваряющий доклад-презентацию на стратегическую сессию, который, в сведенной форме, оглашает группе ее стратегическое коллективное мнение еще до того, как произошло какое-либо обсуждение. Это резко повышает объективность и информированность последующего взаимодействия.

 

Недавно клиент, после того, как подобная анкета только обрела форму, настолько ее оценил, что сказал, что «на 80% проект по стратегической сессии уже выполнен». Правильно сформированная анкета является крайне эффективным методом, позволяющим «подтолкнуть» организацию к принятию нужных и прогрессивных стратегических решений.

 

Позавчера Государственный банк Швеции присудил Нобелевскую премию по экономике за 2017 год специалисту по «подталкиванию» (nudging) Ричарду Талеру. Не уверен, что правильно организованное анкетирование входит в арсенал, рекомендуемый лауреатом, но уверен, что д-р Талер поддержал бы наш метод, если бы с ним познакомился.

 

«Ничто не может остановить идею, время которой пришло», — сказал кто-то из великих. «Ничто не может остановить идею, которую отметили в анкете как ту, время которой пришло, достаточное количество ключевых сотрудников», — слегко коряво перефразируем этот афоризм мы.

Войти в библиотеку компании
224
Войти
в библиотеку компании