Что делать с убыточными подразделениями? Технология «минной растяжки» в действии

Один из вопросов, который мы часто задаем предпринимателям и руководителям, таков: «Какие 20% вашего бизнеса уничтожают 80% вашей прибыли?». Возможно, эти слова звучат надуманно и претенциозно, но, тем не менее, жизнь нас научила, что именно в этой язвительной форме наиболее точно выражается известный «закон Парето», или «принцип 80/20» (20% причин отвечают за 80% следствий) в бизнесе.

 

Дело в том, что проект за проектом, компания за компанией мы сталкиваемся с ситуацией перекрестного субсидирования. Российский бизнес в огромном своем большинстве более диверсифицирован, чем нужно, и при этом, как правило, одна часть бизнеса финансирует другую. Обычно в российских компаниях существует «сверхприбыльное ядро», которое генерирует финансовый поток, направляемый на поддержание на плаву ряда убыточных направлений-«иждивенцев». И речь здесь идет не об обычной стратегии финансирования новых развивающихся направлений с помощью денежного потока от заслуженных старых направлений, но о том, что спасение утопающих направлений носит хронический многолетний характер вне всякой связи с действительной перспективой их спасения и выхода на окупаемость.

 

В одном диверсифицированном холдинге «сверхприбыльным ядром-донором» выступало предприятие пищевого производства, снабжающее своей продукцией продовольственные розничные сети ряда регионов страны. Но помимо этого в холдинг входило ряд других предприятий: ресторан, такси, компания-разработчик программного обеспечения, девелоперская компания. Все эти бизнес-единицы были хронически убыточными и финансировались за счет основного направления.

 

На заводе, производящем промышленное оборудование, рентабельность различных видов производимого оборудования различалась в 30 (!) раз. Компания зарабатывала сверхприбыль на одних продуктах, а другие приносили мизерный результат. В целом компания была результативной, но она была далеко не так эффективна, как могла бы быть.

 

В компании, предоставляющей финансовые услуги, ряд регионов присутствия долгие годы были убыточными. Компания практически смирилась с этим, субсидируя и дотируя эти регионы год за годом, опасаясь, что, отказавшись от присутствия в них, она потеряет позиции на рынке в целом. Прибыльный сегмент бизнеса компании попал в «заложники» к убыточному.

 

Проблема в том, что при принятии решений по поводу убыточных проектов и направлений бизнеса собственники и руководители попадают в психологические ловушки, не позволяющие им действовать рационально. В отношении неудачных проектов часто имеет место «эскалация вовлеченности», когда собственники или менеджеры «хватаются за соломинку», не желают признавать ошибочность своих прошлых решений, не хотят «фиксировать потери», но бесконечно надеются «отыграть инвестиции», продолжая вкладывать в проект все больше и больше ресурсов.

 

Как в анекдоте, когда под утро из казино выходят два человека — один полностью голый, а другой в трусах — и тот, который полностью голый, говорит тому, который в трусах: «Я восхищаюсь Вашей силой воли, сэр».

 

Как известно, лягушка — которая, если ее бросить в кипяток, сразу бы выпрыгнула оттуда — при попадании в теплую и постепенно нагреваемую воду, в конце концов, оказывается сваренной. Неспособность принять адекватные меры в отношении убыточных направлений бизнеса чревата серьезными последствиями для предпринимателей и компаний.

 

Что можно противопоставить этой крайне неприятной особенности бизнеса (особенно российского бизнеса, зачастую растущего бессистемно, без ясной стратегии) — что можно противопоставить этой асимметричности результатов в бизнесе, каннибализации хороших направлений плохими?

 

Есть традиционные «стратегии поворотного момента» (turnaround strategies), применяемые к убыточным направлениям и компаниям. Как правило они включают набор антикризисных мероприятий, таких как пересмотр продуктово-сервисной линейки и финансовых аспектов деятельности; обеспечение финансирования; обновление талантов и культуры; постановка краткросрочных и долгосрочных целей; увещевание клиентов и поставщиков; приоритизация целей.

 

Данные подходы действенны, но зачастую, затеваемые корпорацией по отношению к своим подразделениям, они превращаются в «навязывание воли сверху», становятся излишне директивными и потому «теряют хватку», превращаются в жесткое установление финансовой дисциплины, при этом теряя способность найти выигрышную рыночную стратегию развития.

 

Что же делать компаниям с этой неприятной и непростой ситуацией?

 

Братья Чип и Дэн Хизы в своей острой и проницательной книге «Ловушки мышления: как принимать решения, о которых вы не пожалеете» («Манн, Иванов и Фербер», 2014) предлагают технологию под названием «минная растяжка». Эта технология заключается в непринятии решения сию же минуту, но, наоборот, в откладывании окончательного принятия решения на конкретную заранее устанавливаемую дату в будущем. Как это работает?

 

На одной из недавних стратегических сессий убыточный регион в составе бизнеса нашего клиента — диверсифицированной компании — готовил и обосновывал доклад по следующей теме:

 

  1. «Компания может снизить потери и заработать дополнительные 10 млн. руб. годовой прибыли, если переломит ситуацию в Татарстане, агрессивно преследуя лиды и работая через CRM, и тем самым добьется к концу года прироста выручки в Татарстане на уровне 15–20% по отношению к прошлому году, инвестировав в данную инициативу не более 4 млн. руб. — либо, в случае если Татарстан не сможет расти указанными темпами, закроет это региональное подразделение как неперспективное».

 

Иначе говоря, сотрудники убыточного региона обосновывали на стратегической сессии в сторону своих коллег и руководителей следующую идею — «перелом ситуации к такому-то сроку, либо закрытие подразделения».

 

В данном случае сотрудники убыточного направления с согласия руководителей и коллег сами устанавливают себе срок, к которому убыточное подразделение станет прибыльным, или будет закрыто. Пока мы еще не получили окончательных итогов применения данной технологии, вместе с тем, есть поводы для оптимизма.

 

А что делаете с убыточными и хронически субсидируемыми направлениями в бизнесе вы, коллеги?

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
87
Войти
в библиотеку компании