Аудит стратегических проектов по модели неопределенности™

Стратегия разработана, портфель стратегических проектов сформирован, ответственные назначены. Почему же все идет так вяло и неуверенно? Почему наши замыслы реализуются с таким скрипом и с такой неохотой? Где я ошибся как управленец, и что мне сделать, чтобы оживить проекты стратегического развития моей компании?

 

Во многих компаниях стратегия уже сформулирована и вовсю воплощается в жизнь. У руководства есть четкое понимание, в рамках каких бизнес-моделей и за счет развития каких технологий и компетенций компания достигнет своих целей. Проблема зачастую кроется в недостаточной динамике, мощности и «моменте» реализации преобразований.

 

Руководители по-разному характеризуют этот процесс вялотекущей реализации стратегии:

  1. «Нам не хватает мотивации на реализацию проектов в команде».
  1. «Нам не хватает дисциплины».
  1. «Нам не хватает знаний о том, как правильно организовать процесс».
  1. «У нас есть отдельные победы, но нет системной работы над нашими перспективными инициативами».
  1. «Мы резво начинаем, но потом "теряем хватку" и "сдуваемся"».
  1. «Мы срываем графики, превышаем бюджеты».
  1. «Мы просто элементарно иногда забываем о наших проектах».
  1. «Люди понуро принимают участие в инициативах, и дело стоит, а не двигается».
  1. ...и тому подобное.

 

«Почему же меня раз за разом подводят мои люди?», — восклицает руководитель. Ведь мы же договаривались, ведь это же все к лучшему, ведь я же видавший виды опытный управленец — почему же не реализуются мои замыслы?

 

Когда автомобиль с расходом топлива менее 10 литров на 100 км только начинает движение, моментальный расход топлива может доходить до 35 и более литров на 100 км. Расход топлива начинает приближаться к нормативному только по достижении автомобилем скорости в 15–20 км/ч. (См. схему.)

 

Падение расхода энергии при увеличении скорости автомобиля

Иллюстрация. Падение расхода энергии при увеличении скорости автомобиля (схема Евгения Печёрина из материалов авторского семинара «Директор по развитию», 2017–18 гг.)

 

Дело в том, что проекты развития — это ситуация «трогания с места», ситуация повышенной неопределенности и повышенных энергозатрат. Проекты развития — это попытка компании начать делать то, что она раньше никогда не делала. Она дается нелегко! Но обычные управленческие инструменты и «здравый управленческий смысл» никак этого не учитывают. Обычные управленческие инструменты и подходы предназначены для ситуации, когда понятно, что делать. Планы, бюджеты, структура, согласования, инструкции, совещания и служебные записки — хорошо работают на «крейсерских» скоростях, но оказываются практически бессильными в ситуации выполнения проектов развития, в ситуации «трогания с места» и первоначального «натужного» набора скорости.

 

Необходимо применить нетрадиционный, необычный инструмент.

 

Компаниям, которые осуществляют проекты развития, и которые не понимают, почему их проекты идут хуже, чем им этого хотелось, целесообразно провести специальный аудит своих стратегических проектов по модели неопределенности.

 

В рамках этого аудита необходимо инвентаризировать все проекты и инициативы развития, осуществляемые, «теплящиеся» в компании. С одной стороны необходимо оценить уровень управленческой зрелости каждого из проектов. Например, это можно сделать по «десяти критическим факторам проектного успеха» по модели Полковникова:

  1. 1) миссия проекта;
  2. 2) поддержка со стороны руководства;
  3. 3) наличие четких планов;
  4. 4) взаимодействие с заказчиком;
  5. 5) учет требований пользователей;
  6. 6) наличие необходимых технологий;
  7. 7) наличие исполнителей;
  8. 8) эффективная система контроля;
  9. 9) эффективные коммуникации;
  10. 10) разрешение трудностей.

 

С другой стороны необходимо оценить уровень объективной и субъективной неопределенности, с которым имеет дело компания и команда проекта в его реализации. Необходимо оценить как минимум следующие факторы:

  1. 1) соответствие проекта текущим преимуществам и компетенциям компании;
  2. 2) объем финансовых и иных инвестиций;
  3. 3) наличие мировых стандартов в данной области;
  4. 4) уровень моральной готовности к преобразованиям.

 

По итогам аудита стратегических проектов по модели неопределенности формируется аналитическое заключение, которое резко снижает риски и потенциальные разочарования руководителей компаний в связи с реализацией проектов развития. Выявляется «зона риска» — те стратегические инициативы, которые в условиях повышенной объективной и субъективной неопределенности демонстрируют низкий уровень управленческой зрелости (дисциплины) — см. иллюстрацию. Относительно каждого стратегического проекта формируются конкретные рекомендации по его управлению.

 

Суммирующая матрица из заключения об аудите стратегических проектов по модели неопределенности

Иллюстрация. Суммирующая матрица из заключения об аудите стратегических проектов по модели неопределенности

 

Аудит стратегических проектов по модели неопределенности™ направлен на диагностику и выявление препятствий, которые мы чиним сами себе, применяя не те управленческие инструменты, которые нужны. По итогам этой работы возникает ясное видение управленческой ситуации, с которой компания имеет дело, и рождаются эффективные решения. Руководитель перестает негодовать по поводу того, что проекты плохо реализуюся. В компанию возвращается «вера в человечество» и «чувство локтя». Компания быстрее идет к поставленным целям.

 

Алексей Пан

 

Хотите узнать больше об инструментах стратегического развития, и о главном среди них — стратегической сессии?

Присоединяйтесь к сообществу «Директор по развитию» в фейсбуке: директорпоразвитию.рф

Присоединяйтесь к Telegram-каналу «Директор по развитию»: https://t.me/Chief_Strategy_Officer

Войти в библиотеку компании
474
Войти
в библиотеку компании