Любая крупная работа при верном подходе к делу, вероятно, должна начинаться с подготовки ТЗ (Технического Задания) на неё: что от этой работы в конечном итоге хотят получить на её выходе заказчики в целом и по элементам спецификаций этого цельного тоже. Отсутствие ТЗ ведет к японскому «мура» в лин менеджменте. Разработка стратегии в большинстве случаев — это крупная работа: надо осмотреться (по сторонам и в даль), надо (во временной дали) разглядеть для бизнеса новую возможность, надо увидеть предположительный способ достижения этой возможности, надо оценить реализуемость (реалистичность) этого способа, надо рассчитать экономический и личностные эффекты от реализации выбираемого варианта развития, наконец, надо каскадировать во времени и по исполнителям частные действия по реализации предпочитаемой альтернативы развития.

Есть ещё одно важное обстоятельство необходимое для прояснения, перед введением определения стратегии бизнес-организации. Это учёт образа жизни, предпочтений и амбиций собственника. Разработчикам стратегии — специалистам по наращиванию конкурентоспособности компаний и NPV обычно представляется, что, если найденная и подготовленная стратегия уже повышает конкурентную устойчивость компании и обеспечивает значительный рост её финансового результата, то это автоматически должно понравиться собственнику. И этого будет более чем достаточно, чтобы он купил эту стратегию.

Ранее (правда косвенно) отмечалось: «истинный менеджмент только там, где есть изменения»; и «работа для менеджера имеется только там, где нужны и забрезжили изменения». Во всех остальных местах нужен не труд менеджера, а или труд администратора, или может быть даже труд диспетчера, или аналитика-штабиста; но это уже другая (недостойная реального менеджера) зарплата. Может быть кому-то и приятно сидеть на высоком стуле менеджера, а по факту до 80% трудового времени выполнять труд всего лишь уровня диспетчера. Однако собственнику или более высокому менеджеру, как-то от этого и неуютно, и очень позорно.

Итак к настоящему моменту процесса фиксации массива параметров, характеризующих именно стратегию получается следующее: стратегия — это, как минимум, цель развития самой организации, её ресурсов и охвата ею новых рынков (или их дополнительных участков), которой нельзя не добиться, иначе для организации дальше будет чревато. Такой же «критерий чреватости», вероятно, должен иметь место не только для будущего материально-вещественного облика компании, но и для величины роста финансового результата от деятельности компании при реализации её стратегии.

В предшествующих заметках, которым были посвящены подразделы 1.1, 1.2 и 1.3, мы очень аккуратно, весьма обстоятельно и терпеливо рассматривали главные исходные признаки, выделяющие и ограничивающие стратегию в особый специальный объект и продукт управленческой деятельности. И эти отмеченные признаки стратегии могут быть отнесены к её утробным критериям верхнего (смыслового) уровня (стратегии по смыслу). Однако, прежде чем на следующем этапе формировать желательные рамки неошибочного ТЗ на разработку стратегию как главного практически значимого стартового продукта при исследовании, выборе и просчёте будущей стратегии, необходимо рассмотреть ещё три предваряющих вопроса.

Почему люди за стратегию принимают всего лишь тактику? Почему они путают эти два объекта планирования? Почему «частное» они принимают за «общее»? Хотя очевидно, что «частное» может быть верно оценено лишь с позиции «общего». Оценка частного с позиции самого частного это неминуемый тупик (смерть) или головотяпство. Нельзя с уверенностью утверждать, находясь в глухой таёжной чаще, идти нужно налево (там суше), или направо (там светлее и начальнику больше нравится), если неизвестно, где находится спасительная опушка леса (хотя до неё как минимум ещё день пути, а последнюю горбушку съели позавчера).

«Стратегии без нового будущего для компании не бывает». Будущего, как известно, — нет; будущее делают ныне живущие. И, если ныне живущие будущего себе не хотят, то будущего у них и не будет. Всё, что создано на земле из структурируемого, оно создано руками людей (когда-то в первые). Мир творим и делаем. От природы к нам прилетают только громы-молнии, ливни, таяние ледников, а также Тунгусские и Челябинские метеориты. Компания «Тесла» сделала массовый электромобиль — вот их лидирующее в мире будущее и новое будущее для мира, а мы не сделали электромобиль — и вот наше плетущееся за всеми будущее.

Этим вопросом задается каждый, кому поручили подготовить стратегию или кто за эту работу взялся самостоятельно. И большинство исполнителей выполняют эту работу так, как они сами это интуитивно понимают, или фактически делают так же, как эту работу ранее вели другие, осознанно или неосознанно реализуя бенчмарк. Что из этого получается в содержательном плане и в масштабном плане весьма очевидно: в содержательном — скорее всего: «мимо цели», а в масштабом — к вырождению и измельчанию этого стратегического явления, когда «стратегия переговоров» или телефонного разговора, тоже называется «стратегией». Назовем это обстоятельство неадекватного понимания и незадачливости разработчика — «умственной невинностью».