Ваша компания — это «клан», «иерархия», «рынок» или «творческий хаос»?

Одним из главных факторов успеха в бизнесе является организационная культура компании. Именно организационная, или корпоративная культура может оказаться самым ценным конкурентным преимуществом в бизнесе, потому что ее очень сложно скопировать и воссоздать вашим конкурентам. Одновременно с этим, считается, что организационной культурой очень сложно, если не невозможно управлять. «Толстый курильщик» хочет измениться, но его «культура», его «вредные привычки» цепко держат его на месте и не дают сдвинуться.

 

Питер Друкер произнес знаменитую фразу о том, что «культура есть стратегию на завтрак». Считается, что культурой невозможно управлять. И что это невозможно делать практически по определению. Ведь организационная культура, говорят гуру, суть «то, что происходит, когда начальства нет на месте». Организационная культура есть реальные приоритеты, ценности и ориентиры, которыми руководствуются люди в отсутствие неусыпного руководящего контроля.

 

«Кот из дому, мыши в пляс», — утверждает русская народная поговорка.

 

При этом подавляющее большинство людей солидарны в том, что культура имеет первостепенное влияние на организацию и на ее перспективы и ограничения. «Дело не в кофе», — говорят очевидцы успеха компании Starbucks. И если говорить о производственной системе Toyota, утверждают некоторые, дело вовсе не в производственной системе Toyota. Дело в культуре Toyota. Дело в командной работе Toyota над ошибками, говорят знатоки.

 

Культура еще более критически важна в нашу современную эпоху пусть сворачиваемой, но все же неотвратимо идущей глобализации и пусть сердитой, но все же дружбы народов.

 

Есть много альтернативных подходов и теорий в этой сфере. Есть прекрасное исследование Фонса Тромпенаарса, которое в основу рассмотрения культуры кладет позицию той или иной культуры на нескольких бинарных шкалах: индивидуализм–коллективизм, мужественность–женственность и т. п. Есть знаменитая модель Рональда Инглхарта, с легкой руки этого американского ученого легшая в основу многолетней исследовательской программы под названием Всемирный обзор ценностей, в рамках которого все человеческие культуры попали в единую «диаграмму ценностей», в координаты «ценностей выживания» и «ценностей самовыражения».

 

В области организационной культуры в нашей практике в РКГ «Стратегии устойчивого развития» нам в настоящее время наиболее всего импонирует модель конкурирующих ценностей Камерона и Куинна, «инструмент оценки организационной культуры» OCAI — см. иллюстрацию.

 

«Модель конкурирующих ценностей» Камерона и Куинна

Иллюстрация. «Модель конкурирующих ценностей» Камерона и Куинна

 

Модель Камерона и Куинна рассматривает организацию как арену противоборствующих и противоречащих друг другу ценностей — ценности внутренних приоритетов и ценности внешних приоритетов, ценности гибкости и ценности концентрации. В результате возникает четыре типа организационной культуры:

  1. 1) «клан», или семейная культура — культура сотрудничества;
  2. 2) «иерархия», или бюрократическая культура — культура контроля;
  3. 3) «рынок», или конкурентная культура — культура эффективности и прибыли;
  4. 4) «адхократия», или творческая культура — культута созидания.

 

У каждой из данных типов организационной культуры есть как плюсы, так и минусы. Клановая культура сильна «крепкой связкой» участников, но ее слабость — терпимость к неэффективности. Иерархия сильна рациональностью, снижением рисков, но ее отрицательная сторона — расхолаживание, снижение ответственности в команде. Рыночная культура сильна ориентацией на результативность и на прибыль, но ее слабость — низкая способность к инновациям, к «игре вдолгую». Адхократия стимулирует творческое мышление и инновации — но ценой снижения внимания к результативности.

 

У модели конкурирующих ценностей заслуженный послужной список. Она выработана авторами на основании обширного эмпирического материала и проверена в тысячах организаций по всему миру. Она так же позволяет набором конкретных управленческих механизмов и мероприятий постепенно, «по градусу в день» менять корпоративную культуру, «сдвигать» те нормы и ценности, которые действуют на рабочем месте и управляют человеком.

 

Модель конкурирующих ценностей позволяет строить различные «розы ветров», фиксирующие и сопоставляющие организационную культуру в различных подразделениях, на различных уровнях управления, с точки зрения того «как есть» и того «как надо» и т. п. — см. иллюстрацию. Подобные сравнения создают плодотворную почву для стимулирования внутрикорпоративного разговора о том, какие требования мы предъявляем к самим себе, и чего ожидаем от самих себя.

 

Модель конкурирующих ценностей позволяет сопоставлять различные оценки организационной культуры — проливая свет на этот аспект деятельности компании и «раскрывая глаза» всем участникам

Иллюстрация. Модель конкурирующих ценностей позволяет сопоставлять различные оценки организационной культуры — проливая свет на этот аспект деятельности компании и «раскрывая глаза» всем участникам

 

И, все-таки, какой тип организационной культуры наиболее прогрессивный? Здесь нет единого и правильного для всех ответа, ситуации и приоритеты компаний различны. Вместе с тем, мы в своей практике рекомендуем нашим клиентам развивать «рыночный» тип культуры. Это наша «циничная» рекомендация, связанная с тем, что рыночная культура направлена на максимизацию прибыли — а именно это, с нашей точки зрения, есть главная задача бизнеса.

 

Алексей Пан

 

Хотите узнать больше об инструментах стратегического развития, и о главном среди них — стратегической сессии?

Присоединяйтесь к сообществу «Директор по развитию» в фейсбуке: директорпоразвитию.рф

Присоединяйтесь к Telegram-каналу «Директор по развитию»: https://t.me/Chief_Strategy_Officer

Войти в библиотеку компании
1449
Войти
в библиотеку компании