Возможностная организация бизнеса

Можно структурировать бизнес вокруг компетенций (знаний, технологий) — и у вас получится традиционная организационная структура. А можно структурировать бизнес вокруг возможностей — и у вас получится гибкая организационная структура. Основоположники аджайл-методов предлагают действовать именно данным образом и рассказывают об опыте ведущих компаний на этом пути.

 

Иногда складывается ощущение, что мир немножко сошел с ума по поводу «аджайла» (agile), или «гибкого» управления проектами. Об этом говорят абсолютно все, и очень многие пытаются с той или иной долей успеха — и иногда с поражающей воображение долей успеха — применять данную управленческую технологию.

 

Недавно в HBR-Россия вышла весьма интересная статья «Agile без границ» Ригби, Сазерленда и Ноубла. Авторы статьи говорят об аджайл не столько как о подходе к проектному менеджменту, сколько как о всеобъемлющей философии гибкого, или адаптивного управления бизнесом. Ссылка на статью: https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/776124

 

Сазерленд, если кто-то не знает, есть автор нашумевшего бестселлера «SCRUM: революционный метод управления проектами». Если вы не читали — прочтите. Вы никогда не посмотрите на мир прежними глазами. В своей книге он объясняет, почему многие начинания проваливаются — почему взрываются «челленджеры», почему олимпиады проводятся с превышением бюджета в восемь раз, почему инициативы по разработке и внедрению нового систематически поглощают гораздо больше усилий, времени и денег, чем планировалось, а выдают халтуру. И здесь же в книге он предлагает решение — методику выполнения проектов «маленькими кусочками» под названием SCRUM, или «аджайл».

 

В новой статье «аджайл» преподносится как еще более далеко идущая идея, как принципиально другой способ организации бизнеса. Если обычная компания состоит из отделов, то компания, сделавшая гибкие методы управления основой всей своей работы — «адаптивное предприятие» — состоит из аджайл-команд — из самоуправляемых коллективов, находящихся в прямом контакте с внешними и внутренними клиентами, и занимающихся не «работой», а непрерывной адаптацией к изменениям. Количество таких команд в компании иногда доходит до сотен. Фактически, речь идет о систематической «деиерархизации» и «аджайлизации» всей компании, отдел за отделом.

 

Мне показалось чрезвычайно интересным то, что авторы статьи предлагают заменить традиционные принципы организации бизнеса таким основополагающим инструментом управления как таксономия возможностей — длинным перечнем всех возможных «поводов» для формирования аджайл-команд. Этот систематизированный список включает три типа возможных команд — команды клиентского опыта, команды бизнес-процессов и команды технологических систем. В крупной компании подобная таксономия может включать до 1000 пунктов.

 

Второй ключевой инструмент «аджайла без границ» — это сортировка данного перечня возможных инициатив по приоритетам, расстановка их в примерной временной последовательности их реализации. Все, этим фундаментальные инструменты управления гибким предприятием исчерпываются. Дальше все лишь «дело техники».

 

Мы в своей практике в РКГ «Стратегии устойчивого развития» давно заметили, что огромный объем ценности клиенты извлекают из нашей работы в самом начале, в момент инвентаризации возможностей. Формируемый нами «лонг-лист возможностей» перечисляет все те альтернативы, все те «развилки», в которых компания может начать действовать по-новому, все те поводы и причины, по которым компания может запустить инициативы и добиться нового результата. Подобный перечень возможностей в некоторых компаниях включает более сотни пунктов.

 

Мы относились к данному исчерпывающему составу возможностей компании как к исходной начальной точке стратегического планирования, а Сазерленд и соавторы превратили систематический перечень возможностей в фундаментальный организующий принцип деятельности. Можно группировать силы вокруг компетенций — и тогда у вас появляется традиционная организационная структура отделов. А можно группировать силы вокруг возможностей — и тогда вы имеете множество самоорганизующихся аджайл-команд.

 

Инвентаризация возможностей должна проводиться в бизнесе непрерывно, утверждают основоположники гибких подходов к управлению. Традиционная организационная структура должна быть если не уничтожена полностью, то сильно потеснена, утверждают гуру. (На нашем семинаре «Директор по развитию» мы рекомендуем выбрать и исповедовать срединную линию: традиционная организационная структура, «обычная фабрика», «производственный конвейер» — должен быть дополнена параллельной организационной структурой, «фабрикой инноваций» или «проектным конвейером».)

 

Интересная подробность: авторы статьи подсказывают, что финансовый отдел в новой организационной структуре превращается в венчурного капиталиста. Он составляет не бюджеты подразделений, а в условиях неопределенности и нехватки информации «делает ставки» —инвестирует в деятельность аджайл-команд, рассчитывая через некоторое время окупить эти инвестиции.

 

Авторы подчеркивают, что «аджайл», «работа без плана» вовсе не означает отказа от долгосрочных амбиций. Как это ни странно, именно «пошаговый» аджайл-подход позволяет реализовывать по-настоящему масштабные и сверхдолгосрочные задачи. SpaceX к 2024 году планирует отправлять людей на Марс, еще не знает как, но первые шаги к этому вовсю делает.

 

Алексей Пан

 

Хотите узнать больше об инструментах стратегического развития, и о главном среди них — стратегической сессии?

Подпишитесь на нашу рассылку

Присоединяйтесь к сообществу «Директор по развитию» в фейсбуке: директорпоразвитию.рф

Присоединяйтесь к Telegram-каналу «Директор по развитию»: https://t.me/Chief_Strategy_Officer

Войти в библиотеку компании
414
Войти
в библиотеку компании