Восемь факторов, отравляющих жизнь командам развития

«Почему сотрудники все время меня подводят?», — спрашивают руководители. «Почему им ничего нельзя поручить? Почему задачи, связанные с развитием, исполняются из рук вон плохо? Почему от них не дождешься инициативы?». Когда дело заходит о развитии, есть целый ряд фундаментальных причин, усложняющих задачу, повышающих уровень неопределенности и снижающих шансы на успех.

 

Сплошь да рядом инициативы развития, запускаемые в компаниях, исполняются хуже, чем планировалось — медленнее, с меньшими результатами, с большим количеством проблем, остановок, мешканий, колебаний. Руководителям хотелось бы, чтобы их инициативы воплощались «по щелчку пальцев». Но почему то они зачастую исполняются по принципу «шаг вперед, два назад». В чем же дело? Почему так происходит?

 

Однажды один клиент нам сказал: «Мы сделаем наши проекты сами без внешней поддержки. Только скажите нам, что именно нам следует делать».

 

Сформулировать, что именно следует делать — это и есть основная задача, которая должна быть решена в любом проекте! Фундаментальная проблема проектного управления в том, что проект почти по определению есть работа в условиях высокой неопределенности. В случае проекта развития компания фактически начинает делать то, чего еще ни разу не делала — и у нее естественно «повышается давление», «разбегаются глаза», и «опускаются руки». Компания в растерянности. Первый приоритет любого проекта — это выработка знания о том, как делать этот проект. Собственно выполнить проект — это не проблема. Проблема — сформулировать то, как именно его следует выполнять. (Дам вам следующую эмоциональную оценку: выработка знания о том, как делать проект — это 90% успеха; собственно выполнение проекта — 10% успеха.)

 

Проекты развития выполняются в компаниях с горем пополам, потому что руководители относятся к проектам развития как к задачам. И думают, что эти задачи можно просто поручить людям и просто ожидать их выполнения. Уверяю вас, с высокой вероятностью в вашей компании нет никакой проблемы с выполнением задач. Проблема состоит в том, что проекты развития — это не задачи. Проекты требуют воображения, проекты требуют борьбы с неопределенностью, они требуют смелости, они требуют высоких затрат нервной энергии, они требуют кропотливости и настойчивости.

 

Что же конкретно усложняет проекты? По каким именно причинам проекты развития представляют собой особую управленческую субстанцию, требующую особых «незадачных» методов управления? Есть ряд факторов, ввергающих проекты в зону высокой неопределенности:

 

Плохое соответствие текущим компетенциям компании. Чем в большей степени проект выходит за пределы того, что компания делает в настоящий момент, тем с большим объемом неопределенности сталкивается команда. Относительно небольшая инновация в текущих процессах, направленная на повышение эффективности того, что компания уже хорошо умеет делать, проста. Революционная инновация, связанная с освоением новых технологий или выходом на совершенно новые рынки, резко повышает уровень неопределенности, с которым имеет дело команда. (Один из постулатов корпоративной стратегии состоит в том, что «непрофильные» виды деятельности несут в себе повышенные риски.)

 

Отсутствие или нехватка мировых и национальных стандартов. Чем в большей степени сфера деятельности, с которой имеет дело проект, представляет собой «неустаканившуюся» хаотичную область, в которой «борются за место под солнцем» множество альтернативных стандартов и подходов, тем с большим объемом неопределенности имеет дело команда проекта. Например, в области криптовалют есть сотни, если не тысячи, различных альтернативных технологий и потенциальных платформ — есть биткойн в качестве лидера, но его лидерство ненадежно. Почти нет никаких законов в этой области, страны подходят к регулированию этой сферы совершенно по-разному. Реализовать проект в области криптовалют — это «срубить голову дракону», это сверхзадача, потому что почти нет никаких ориентиров и опорных точек. А, например, сфера производства и потребления электроэнергии — абсолютно стандартизирована. Подключить электричество — это элементарно: все стандарты есть, 220 вольт и прочее, все посчитали и подключили.

 

Широкий и разнообразный круг участников. Чем больше в проекте разнообразных участников — различных лиц, подразделений и организаций — тем с большим управленческим вызовом сталкивается команда проекта. Все различные точки зрения необходимо учесть и добиться согласования. А в самый последний момент иногда поднимает голову какой-нибудь стейкхолдер, про которого забыли, и чье мнение не приняли во внимание — и требует «все переделать»! Количество и разнообразие участников, мнений и позиций — это особый источник стресса для проектных команд.

 

Объем инвестиций. Чем выше инвестиции в проект, тем выше риски! Дешевый проект не является большим источником неопределенности, потому что его неудача ни к чему не приведет. Неудача дорогого проекта приведет к сильным эмоциям и изменению судеб отдельных лиц и организаций. Отдельным источником высокого беспокойства является уровень внешних инвестиций в проект. Потерять собственные деньги — это цветочки. Потерять чужие деньги — вот перспектива, которая внушает страх и трепет.

 

Культурный барьер, или «Столкновений цивилизаций». Если в проекте идет взаимодействие с лицами и компаниями из других отраслей, из других стран и других культур, это резко повышает вероятность недопонимания друг друга, т. к. стороны опираются в своих суждениях и предпосылках на разные «культурные матрицы». К одному нашему клиенту приехали партнеры: он рассчитывал, что они привезут инвестиции, а они оказывается рассчитывали, что инвестиции в проект принесет он, а их компания лишь выполнит работу подрядчика. Стороны просто изначально не поняли друг друга.

 

Длинные сроки. Чем дольше выполняется проект, тем с большим уровнем неопределенности сталкивается команда. Короткие сроки более обозримы, и потенциальные исходы более предсказуемы. А чем дольше выполняется проект, тем больше всего может произойти за это время — от увольнения отдельных людей до изменения конъюнктуры рынка и смены технологий и правительств. (Именно поэтому мы рекомендуем ограничивать проекты развития по срокам и в идеале делать их длиной 3–4 месяца. Это позволяет добиваться более надежных результатов.)

 

Сложность целей. Чем шире, выше и дальше простираются цели, поставленные перед проектом развития, тем выше уровень неопределенности, с которым в результате имеет дело команда. Как правило, цели многообразны. Часто компании пытаются «убить одним камнем нескольких зайцев» — задача не просто «срубить прибыль», но добиться определенных «социально-политических» сдвигов — поменять отношение людей к работе, поменять позиционирование компании на рынке и т. п. Некоммерческие результаты гораздо менее прозрачны чем коммерческие. Многообразие и сложность устанавливаемых перед проектом целей сильно «портит кровь» команде проекта.

 

Стремление к статус-кво или «смешанная мотивация». Проекты развития часто терпят поражение, потому что они направлены на изменение заведенных порядков вещей. А эти заведенные порядки вещей работают в чьих-то интересах. И владельцы этих интересов — различные заслуженные и влиятельные лица и группы — изо всех сил сопротивляются инновациям, которые могут поставить их интересы под вопрос. Одиссей хочет пить — и одновременно хочет бросить пить. Компании хотят меняться, но не хотят ничего менять. На словах все поддерживают проект, но когда дело доходит до изменений, люди начинают сильно переживать и оберегать статус-кво. Наверное, главная причина неудач проектов — это недооценка уровня политической напряженности, с ними связанной, и того, что нужно делать, чтобы эту политическую напряженность сгладить, снизить, компенсировать, преодолеть.

 

* * *

 

По этим и по другим причинам не следует недооценивать уровень сложности и неопределенности, с которым компании сталкиваются, когда пытаются начать что-то делать иначе. На зеркалах иностранных автомобилей иногда написано предупреждение: «Объекты в зеркале находятся ближе, чем они кажутся». В отношении проектов развития уместна другая оговорка: «Проекты развития сложнее, непредсказуемее и напряженнее, чем они кажутся».

 

Алексей Пан

 

Хотите узнать больше об инструментах стратегического развития, и о главном среди них — стратегической сессии?

Присоединяйтесь к сообществу «Директор по развитию» в фейсбуке: директорпоразвитию.рф

Присоединяйтесь к Telegram-каналу «Директор по развитию»: https://t.me/Chief_Strategy_Officer

Войти в библиотеку компании
335
Войти
в библиотеку компании