Выход из кризиса

Чтобы стать по-настоящему эффективной, программе антикризисных мероприятий необходим критический человеческий ингредиент.

 

Недавно один наш заказчик наконец-то внял рекомендации, которую наш партнер Евгений Печёрин озвучил ему уже, наверное, год назад: «сбросить балласт». Заказчик уволил наемного генерального директора своей компании и сам вернулся в оперативное управление. Наемный директор был говоруном и функционером, а не предпринимателем: его бурная управленческая деятельность на протяжении лет непротиворечиво сочеталась с продолжающейся стагнацией компании, переходящей в кризис. Иметь прочные аппаратные позиции при почти полном отсутствии результатов есть особое управленческое искусство, говорит Евгений, в котором некоторые карьерные руководители достигли больших высот; нужно уметь разглядеть и отсеять данный элемент из команды.

 

Сразу оговорюсь, что я не считаю решения об увольнении как класс управленческих решений прорывными и прогрессивными. Мне кажется, подавляющее большинство людей искренне хотят добиться результатов, просто не до конца понимают как. И лидерство состоит в том, чтобы помочь людям найти эти ответы, а не просто в том, чтобы журить их за плохие результаты.

 

Как бы то ни было, но долго в оперативном контуре заказчик не протянет: слишком творческая и неусидчивая натура. Поэтому он сватает директорствовать хорошего финансиста. Финансист сочиняет антикризисный план развития компании.

 

Да, безусловно, есть традиционный подход к антикризисному управлению, к корпоративным «разворачиваниям ситуации», или turnarounds. Нужно проанализировать и пересмотреть линейку продуктов и услуг компании, а также ее финансы. Следует обеспечить финансирование, заручиться поддержкой владельцев ресурсов на период преобразований. Безусловно, необходимо разобраться с персоналом и культурой. Нужно установить краткосрочные и долгосрочные цели, составить и придерживаться бизнес-плана. Обязательно стоит провести пиар-работу с клиентами, поставщиками и партнерами, чтобы добиться их сотрудничества и поддержки.

 

Опираясь на данные представления о жизни точно можно составить сносный план по выводу бизнеса из кризиса, из стагнации, из любой застоявшейся ситуации. И я уверен, что финансист, которого приглашает наш заказчик закрыть грудью амбразуру, профессионал и предложит хороший план.

 

Но не следует забывать про еще один принцип антикризисного управления — быстрые результаты. Эффективное преобразующее управление направлено на жесткую приоритизацию действий и на создание цепочки быстрых маленьких побед. И вот именно в этой части простые аналитико-приказные методы могут не сработать. «Жесткая рука» «закрутит гайки», но особых достижений не принесет. Для того, чтобы найти именно те ходы, которые приведут к быстрым результатам, необходимо рассмотреть широкий, а не узкий состав возможностей, стоящих перед компаний — договориться командой, расставить приоритеты и «сорвать низко висящие плоды». Чтобы увидеть победу, нужно «выйти за закутка», включить в разговор альтернативные голоса — а не просто отдавать все на откуп пусть и квалифицированному, но узко направленному финансовому анализу, приводящему к заранее известным альтернативам и развилкам. Евгений Печёрин абсолютно уверен, что передавать генеральное управление бизнесом финансисту есть ошибка, которая окончательно загубит нашему другу и заказчику весь бизнес. Я вижу единственный вариант, при котором это может быть не так — если назначаемый человек будет действовать именно как генеральный управленец, прислушивающийся к широкой палитре возможностей, а не просто как «одномерный человек», не просто как профессиональный финансист со своим «флюсом», с имеющимися готовыми «коленными рефлексами» по поводу бизнеса.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
312
Войти
в библиотеку компании