В управленческом тупике: топ-менеджеру уже тесно, а собственнику ещё страшно

В каждом бизнесе есть переломные моменты. Эти переломные моменты есть сама суть развития, как ступени, по которым компания взбирается к своему новому будущему. Оглядываясь назад на свою историю, каждая компания понимает, что без этих переломных моментов судьба компании сложилась бы как-то иначе, и они непременно нужны. И вместе с тем, проходить сам переломный момент — некомфортно, неудобно, сложно, рискованно.

 

Переломные моменты — это встряски, которые регулярно настигают бизнес, и которые приводят дела и мысли в порядок. Если бизнес «заигрывается», если собственника заносит куда-то в сторону от его целей, если между реальностью и бизнесом нарастает напряжение и рассогласование, то каждый очередной переломный момент — встряска — приводит дела и мысли в порядок. В частности, старое, ненужное и отжившее — отлетает, а новое и необходимое — прирастает.

 

Одна из таких сложных ситуаций в бизнесе — отход собственника от ежедневной и ежечасной опеки над своим бизнесом, фокусирование на задачах развития бизнеса и передача оперативного управления топ-менеджменту или совету директоров.

 

Задача — не из простых. Во-первых, она сама по себе организационно и технически сложна в реализации. Во-вторых, собственник эмоционально захвачен своим бизнесом, рассматривает отход от оперативного управления как трагедию, признание личной несостоятельности, таит обиду.

 

Однако сам факт возникновения такой задачи, обсуждение её сначала в кулуарах, а потом и публично, говорит о том, что перемены назревают, и они объективно необходимы.

 

Вполне вероятно, что собственник декларирует залихватские цели («вырастем во столько-то раз», «размажем такого-то конкурента»), и эти цели действительно достижимы — компания хорошо смотрится на рынке, у неё есть отличный потенциал.

 

Однако как именно собственник планирует эти цели достигать — не совсем понятно. Зачастую случается так, что самим фактом произнесения этих целей вслух собственник считает, что нужное зерно засеяно, и менеджмент компании лихо и самозабвенно понесётся эти цели выполнять.

 

Собственник ведь цели озвучил? — Да, озвучил!

 

Разве этого мало? — Конечно, мало! Запредельно и критически мало! Разговор о целях, интересных собственнику, должен открыть более масштабный разговор о стратегии компании, которая как раз и является ответом на вопрос: как, какими ресурсами и в какие сроки компания достигнет этих немалых целей.

 

Озвучив цели, но не обсудив как эти цели будут достигнуты, какими ресурсами и в какие сроки, собственник загоняет свой топ-менеджмент в тупик.

 

Скорее всего, реализация целей собственника должна привести к нескольким переломным моментам в компании, нескольким важным переменам. Потому что достигать кратно больших результатов теми же средствами, которыми компания работала в прошлые годы, просто нельзя. Значит, разговор о новых целях должен неизбежно сопровождаться и разговором о некоторых важных и судьбоносных для компании переменах.

 

Тем не менее, ситуация выглядит именно как управленческий тупик. Ни одна из сторон — топ-менеджер и собственник — до последнего не начнут разговор о необходимых переменах, потому что локально, на непродолжительном отрезке времени, всех всё устраивает, никакой острой необходимости начинать сложные разговоры стороны не чувствуют.

 

Но такая острая необходимость может возникнуть в самый неподходящий момент. Как правило, нервы сдают у топ-менеджера, который, с одной стороны и не против более высокой ответственности и новой должности, но, с другой стороны понимает, что, открывая этот разговор, он неизбежно обострит ситуацию и не известно, чем это обострение может для него самого обернуться.

 

Можно понять и медлительность и нерешительность собственника. А не окажется ли он в слабой переговорной позиции после того, как отойдёт от оперативного управления и передаст бразды правления наёмному топ-менеджеру? Не оставят ли его в дураках?

 

В настоящей заметке мы хотим дать несколько рекомендаций по выходу из подобных ситуаций.

 

Рекомендация 1. Подготовить и провести стратегическую сессию. Итогом стратегической сессии станет несколько гипотез об очередном этапе развития компании, направленном на изменение отраслевых рыночных сил, перемещение компании вверх по отраслевому рейтингу. Это точно соответствует замыслу собственника и его интересам. Кроме того, управленческая команда по итогам стратегической сессии определяет самые сильные шаги, которые можно предпринять в самое ближайшее время, за которые управленцы готовы взяться. Не нужно им мешать.

 

Рекомендация 2. Разработать документ «Стратегия компании на перспективу до 20ХХ года». Этот документ — форма контракта между собственником и топ-менеджером. Ровно на выполнение этой стратегии нанимается / перемещается топ-менеджер. Новая должность топ-менеджера — это не просто низкий поклон его былым заслугам, совсем нет. Новая должность — это новый вызов для него, задокументированные новые цели, с промежуточными результатами. С оценкой ресурсов и достижимых по годам темпов роста; и, самое главное, с формулировкой сути замысла / хитрости, которая позволит перетягивать рынки на свою сторону быстрее, чем это делают конкуренты. Безусловно, топ-менеджер участвует в разработке документа «Стратегия», он / она — его соавтор.

 

Рекомендация 3. Подготовить управленческую инфраструктуру для реализации стратегии — внедрить и обкатать технологии гибкого управления проектами и технологию «Проектный конвейер». Компания должна в очень сжатые сроки научиться:

  1. (1) в принципе делать проекты развития — результативно, в срок и не из последних сил; желательно — теми же сотрудниками, которые обеспечивают и текущую деятельность компании; в противном случае реализация проекта растянется в 2–3 раза от задуманного, а результативность упадёт в разы — в итоге это приведёт только к потерям и эмоциональному выгоранию участников; а руководство компании надолго потеряет веру в проектный инструментарий.
  1. (2) выполнять проекты один за другим и в параллельном режиме — в формате проектного конвейера. Нельзя находиться в ситуации, когда компания выполнила 1–2–3 проекта и иссякла — морально, физически, ресурсно. Если так произойдёт, то и пользоваться результатами уже реализованных проектов никто не захочет — такая будет низкая мотивация.
  1. (3) черпать исходное «горючее» для новых проектов развития компания из своей же структуры — тем самым основывая свой рост на том, что люди уже готовы делать как авторы и мотивируя их этим. В данном случае может быть применена уникальная и мало кем используемая система мотивации «ритмом получения счастья от результативной работы»: если люди на регулярной основе становятся авторами каждой очередной ступеньки успеха в компании, это мотивирует их ещё сильнее тянуться к этому успеху — в этом суть вовлечения людей в проектную деятельность не «кнутом и пряником», а ожиданием стать счастливым от достижения результата.

 

Третья рекомендация должна быть выполнена независимо от того, будет собственник передавать управление топ-менеджеру или нет. Современное требование к компаниям, претендующим на способность перетягивать к себе рынки — это высокая скорость освоения новаций — как у управленческой, так и в предметной деятельности.

 

Если компания найдёт в себе силы следовать предложенным рекомендациям, то управленческий тупик станет очередным позитивным переломным моментом в развитии компании и послужит упрочению её рыночной власти.

 

Евгений Печёрин

Войти в библиотеку компании
473
Войти
в библиотеку компании