«Где деньги, Зин?!» — Три волны результатов по итогам стратегической сессии

Ответ на вопрос «А каковы же результаты стратегической сессии?» волнует, вероятно, большинство людей, которые соприкасаются с технологией подготовки и проведения стратегической сессии. Это и понятно: если я инвестирую в некоторый управленческий инструмент, то хочу понимать как он будет окупаться.

 

Несмотря на то, что практика получения результатов по итогам стратегической сессии у каждой компании своя, мы можем обобщить некоторые общие для любой компании источники возникновения этих результатов.

 

Итак, откуда же берутся результаты? Естественно, мы говорим сейчас прежде всего о финансовых результатах.

 

Стратегическая сессия «возбуждает» или приводит в действие три волны финансовых результатов:

  1. (1) Краткосрочные результаты, получаемые непосредственно в период подготовки к стратегической сессии и в течение 1-2 месяцев после её проведения (повышение операционной эффективности);
  1. (2) Среднесрочные результаты, получаемые в горизонте 6-8 месяцев после стратегической сессии, по итогам первоочередных проектов развития (тактический рост выручки);
  1. (3) Долгосрочные результаты, получаемые в горизонте реализации стратегии — 3-4-5 лет, в связи с более серьёзными изменениями в бизнесе — например, в связи с трансформацией самой бизнес-модели (стратегический рост выручки).

 

Первый и самый очевидный краткосрочный эффект проявляется непосредственно в процессе подготовки к стратегической сессии и сразу же после неё, в течение 1-2 месяцев. Высказав идеи о развитии, которые превратились в интересные гипотезы, сотрудники вдруг с удивлением обнаруживают, что в деятельности каждого из них есть пространства для творчества. У людей, что называется «чешутся руки». В течение нескольких недель они прорабатывают свои гипотезы, готовят доклады к стратегической сессии и неизбежно пробуют в своей работе, о чём пишут в докладах. Часто получается так, что стратегическая сессия ещё не проведена, а финансовый результат от этой сырой идеи уже есть. Конечно, это не те финансовые потоки, ради которых идея высказывалась. Однако поражает уже то, что финансовые результаты появляются раньше, чем гипотеза прошла обсуждение и получила официальную «отмашку» на реализацию.

 

Самые быстрые, краткосрочные результаты продолжают приносить эффект и сразу же после стратегической сессии — чтобы получить эти результаты, не нужна какая-то серьёзная подготовка. Как правило, результаты могут быть получены в сфере личной ответственности конкретного человека. По итогам стратегической сессии у него появилось понимание как это сделать, и он это делает, ни у кого не спрашивая.

 

Вторая волна финансовых результатов появляется в горизонте 6-8 месяцев в связи с реализацией тех стратегических проектов, которые получили самый высокий приоритет по итогам стратегической сессии. Это — «низко висящие плоды» или «журавли в руках» - те источники прибыли, мимо которых компания, возможно, годами ходила и не рассматривала их как перспективные. Однако стратегическая сессия расставляет всё по местам. Действительно перспективные и незатратные идеи получают приоритет на стратегической сессии и высокую вероятность успешной реализации в связи с ограниченными рисками.

 

Критически важным условием получения финансового результата при реализации первоочередных проектов является качественный подход к проектной деятельности. Просто так, путём распоряжения «сверху», — проекты не реализуются или на выходе будут посредственные результаты, которые никого не устраивают.

 

В связи с этим мы рекомендуем не запускать все перспективные проекты сразу. Выбирайте 1-2 самых коротких и несложных, отработайте на них практику проектного управления, посмотрите реакцию своей компании на запуск проектов — Вас могут ожидать открытия и откровения, со всем этим нужно разобраться.

 

После этого запускайте основной массив перспективных проектов, убедившись на небольшом тестовом участке, что система проектного управления точно не в зачаточном состоянии.

 

Наш опыт реализации проектов по итогам стратегической сессии показывает, что проектные команды зачастую упускают из виду важный аспект: а как же в действительности проект приведёт компанию к новым финансовым результатам? Мы рекомендуем включать в перечень отслеживаемых показателей проекта несколько показателей, очевидно свидетельствующих о наличии прогресса в достижении финансового эффекта от реализации проекта. На еженедельных встречах проектной команды нужно задавать важные вопросы: «Как наша деятельность в проекте повлияла на финансовый результат?», «Что конкретно мы должны сделать, чтобы финансовые результаты в нашем проекте улучшились?», «Кто и как должен изменить своё поведение (внутри проекта и за его пределами) и как мы можем на это повлиять, чтобы финансовые результаты в проекте улучшились?».

 

Разговор о финансовых результатах проекта не всегда получается простым. Многим проектным командам кажется, что их проект связан с реализацией некоторой инициативы, например: разработать новый продукт / новую услугу, внедрить элементы клиентского сервиса, начать как-то иначе взаимодействовать с клиентами или начать работать с клиентами, с которыми раньше не работали (а даже не думали, что с этой категорией клиентов можно работать). Очень важно понимать, что все эти проектные инициативы в конечном итоге нацелены на улучшение финансового результата, и этот результат должен быть «нащупан» именно внутри проекта.

 

Третья волна финансовых результатов связана с изменением самой компании. Проекты, нацеленные на изменение бизнес-модели компании, реализуются достаточно долго, в несколько этапов. Первый этап — структурный, в рамках которого должен быть радикально изменён некоторый бизнес-процесс — именно этот бизнес-процесс и создаёт фундаментальное основание для новых финансовых результатов. Фактически, на этом этапе компания переопределяет свои конкурентные преимущества — ставит под сомнение те ключевые факторы, на которых строился успех компании в предыдущие годы.

 

В рамках стратегической сессии компания увидела свои новые рынки и даже количественно их оценила. Эти перспективы вдохновляют владельцев и сотрудников. Однако текущим набором организационных механизмов и управленческих инструментов компания не сможет даже подступить к этим новым рынкам. Нужно действовать как-то иначе, делать не то, что делали вчера и что вчера приводило к успеху.

 

Проблема реализации этой третьей волны роста состоит в том, что меняться нужно уже сейчас, действовать иначе нужно уже сейчас. Однако у компании нет опыта действовать иначе, чем она привыкла. И нет никаких гарантий в том, что отказ от старого опыта и внедрение нового опыта приведёт к успеху. Возможно, что придётся перебрать несколько вариантов новой управленческой модели, прежде чем будет найден оптимальный вариант.

 

Осознание этого факта — страх потерять то, что уже сейчас есть — останавливает многих руководителей менять сложившийся порядок вещей. Мы подтверждаем, что риск, безусловно есть. Но есть также и риск потерять всё, если ничего не делать. Выход — проводить изменения не разом, не сразу, а итерационно, разворачивая компанию на новые рельсы по градусу в день.

 

Евгений Печёрин

Войти в библиотеку компании
587
Войти
в библиотеку компании