Девальвация стратегии, или Как стратегия превращается в ноль без палочки

Недавно обсуждали с потенциальным клиентом наше участие в запуске технологии «Проектный конвейер» в его компании. Потенциальный клиент — собственник компании — крайне недоволен тем, как сейчас ведутся проекты развития. «Люди из рук вон плохо делают те проекты, которые, я говорю, им нужно делать». На наш вопрос о том, откуда берутся проекты, которые сотрудники не хотят делать, собственник ответил: «В прошлом году на отраслевой конференции я выступил с докладом о нашей стратегии — сейчас мы ей следуем. Кстати, вам тоже нужно посмотреть моё выступление…».

 

Получается так: собственник оперирует следующим набором тезисов — 

 

«У нас есть стратегия, а если кто-то сомневается — посмотрите моё прошлогоднее выступление на конференции, там я про стратегию рассказывал; раз есть стратегия, нужно её реализовывать через проекты; эти проекты я настойчиво предлагаю делать своим сотрудникам, а они не хотят их делать», —

 

— но фактически получается, что никакой стратегии у компании нет, стратегия девальвирована, и превратилась в ноль без палочки. Сотрудники компании на предложение рассказать в двух словах о стратегии их компании делают лишь в ответ удивлённые глаза и разводят руками. Когда намекаешь сотрудникам на прошлогоднее выступление собственника на конференции, то глаза сотрудников наливаются то ли грустью, то ли яростью, потому что по их словам — делать нужно совершенно не то, что предлагает им делать собственник. И отказываются делать проекты они потому, что по их мнению эти проекты загонят компанию в ещё большие проблемы. Оговариваются, что эти проекты правильные, но в первую очередь нужно бы сделать совершенно другое, о чём собственник даже и слышать не хочет.

 

И так происходит сплошь и рядом: собственник считает, что нужно делать одно, а сотрудники считают, что нужно делать совершенно другое. Собственник со своего капитанского мостика смотрит далеко, масштабно, инвестиционно ёмко, ему за годы руководства компании вся эта текучка давно уже опостылела, ему хочется драйва. А сотрудники — каждый день в текучке. Но при этом они видят те возможности, которые можно сделать прямо сейчас, не вкладываясь. Нужна просто смелость и доверие, которых у собственника зачастую нет.

 

И вот собственник втягивает компанию в очередные проекты, в развитие, в реализацию стратегии — как ему кажется. А сотрудники с потухшим взором реализуют эти проекты. Совершенно естественно, что собственнику не нравится, как сотрудники реализуют проекты. Вот он и ищет способы подбодрить, подмотивировать, рассказать, научить. Собственнику кажется, что решение вопроса — техническое. Наверно, сотрудники просто не понимают как вести проекты.

 

Но суть вопроса гораздо глубже, и суть как раз — в стратегии. Собственник считает, что стратегия есть, и он ей следует. А сотрудники уверены, что никакой стратегии нет, а то, что собственник называет стратегией — это дурное дело, которое им делать не хочется.

 

Вот такая она странная — стратегия. Да, это мощное оружие. Но не каждому удаётся совладать с этим оружием, сделать так, чтобы оно по-настоящему работало.

 

Понимаете ведь ещё в чём дело. В головах подавляющего числа людей, которых я знаю, закрепилось утверждение, что стратегия — это круто. Если у компании есть стратегия — это круто. Если собственник занят разработкой стратегии — он крутой, у него какая-то даже сверх-способность имеется. Я ни разу не слышал, чтобы слово стратегия по отношению к бизнесу употреблялось в уничижительном или оскорбительном контексте. Нет, никогда такого не было. Если произносишь слово стратегия, то это слово прибавляет тебе уважения со стороны окружающих.

 

Поэтому собственники компании направо и налево этим словом разбрасываются, приписывая себе и компании несуществующее состояние. Говорят о необходимости реализовывать стратегию компании тогда, когда у компании нет стратегии. Называют стратегией свои мечты или свои нереализованные желания, свои хотелки. Но всё это делает компанию лишь более слабой, уязвимой, нерасторопной, негибкой, смотрящей далеко и не видящей возможностей у себя под носом.

 

Самая главная причина, по которой происходит девальвация стратегии — это «закутковость» процесса выработки этой стратегии

 

Термин «закутковость» ввёл в деловой оборот Александр Николаевич Сазанович, д.т.н., профессор, руководитель направления «Стратегический менеджмент» бизнес-университета МИРБИС, председатель совета директоров нашей компании (РКГ «Стратегии устойчивого развития»). 

 

Закутковость означает отрыв процесса разработки стратегии и появления ключевых приоритетов в развитии бизнеса от процесса реализации стратегии. Несколько самых-самых собственников и самых-самых топ-менеджеров компании собрались для священнодействия под названием «разработка стратегии». И в этом узком тёплом кругу всё решили — наша компания будет заниматься вот этим и этим. Ну решили и решили — сами спокойны, деловиты, удовлевторены, крутостью своей довольны, приобщённостью к священному действию мотивированы.

 

Всё, у компании есть стратегия!, — так теперь считают члены узкого круга. Вполне даже возможно, что эти решения получили документальное оформление, что привело к появлению в компании бумажного документа под названием «Стратегия».

 

Но ровно в этот момент началась сильнейшая девальвация ценности этого документа. Ровно в первую же секунду соприкосновения этого документа с действительностью начался саботаж. Документ, обладающий ценностью в верхах, начал терять эту ценность, продвигаясь по организационной структуре. А кто же хочет реализовывать проекты с ничтожной ценностью?

 

Вы хотите? Нет! И я не хочу! И сотрудники нашего потенциального клиента не хотят.

 

«Нам нужно делать совершенно другое, нам нужно иначе распределять силы, ресурсы, наше внимание!», — говорят сотрудники собственнику. А собственник с капитанского мостика сердится и говорит — «Нет, мы должны уже сегодня начинать делать вот это! Именно это принесёт нам успех завтра и послезавтра».

 

Итог этих перепалок, к сожалению, печален: всё стоит на месте, либо движется вяло, без огонька, формально. Нужно подгонять, подпинывать, ругаться. Время уходит, ценность растворяется.

 

По нашему экспертному мнению, компания может рассчитывать на сохранение ценности стратегии только в том случае, когда стратегия рассматривается не столько как набор целей — куда нужно двигаться, сколько как набор средств — а что именно мы можем делать иначе уже сегодня, чтобы завтрашние наши результаты стали другими? Людям нужен ответ на вопрос, что именно и как именно они могут сделать иначе уже завтра. При этом ответ на вопрос, куда мы движемся, и в чём состоит наша цель — он безусловно интересен, но в практическом плане ответ на этот вопрос ничего не даёт конкретному сотруднику. Что делать уже завтра? — непонятно. Вернее так: всё понятно, делаем то же самое, что делали вчера. Это хоть надёжно. Но это перечёркивает всякую стратегию.

 

Выскажу даже странную мысль: выработка длинной цели сегодня смахивает на эзотерический процесс — нечто, слабо связанное с действительностью. Ведь придёт завтрашний день, и он принесёт нам завтра новые установки, новые вводные, которых у нас не было сегодня. И наша цель, актуальная на вчерашних установках, станет уже менее актуальной с установками сегодняшними?

 

По нашему мнению, подход, который может примирить собственника и сотрудников в процессе выработки стратегии — это не поиск целей (почти эзотерика!), но поиск возможностей, которые есть уже сегодня и которые можно реализовывать уже сейчас и получать другие результаты.

 

Возможностная стратегическая сессия, позволяющая опереться на имеющийся ресурс и начать действовать, позволяющая нащупывать ещё более интересные перспективы — это мощный инструмент сохранения ценности стратегии.

 

В этом случае точно не будет никакой девальвации. Хотя сторонники Old School в стратегии в это слабо верят и рассчитывают на старый добрый метод административного приказа. Ну и ладно, верьте — рынки, клиенты и ваши конкуренты расставят всё по свои местам! 

 

Евгений Печёрин

Войти в библиотеку компании
293
Войти
в библиотеку компании