Деньги — ухнули, сроки — упустили, репутацию — подмочили: реалии традиционного подхода в управлении проектами

Довольно модным инструментом традиционного подхода к проектному управлению является так называемый проектный треугольник: «Качество — Сроки — Бюджет». Постулируется тезис, что эффективно можно работать с двумя любыми факторами из трёх:

 

  1. Если ограниченный бюджет и сжатые сроки, то нужно поступиться качеством;
  1. Если высоки требования к качеству в ограниченные сроки — то будет повышенный бюджет;
  1. Если высоки требования  к качеству и ограниченный бюджет — то срок будет увеличенным.

 

К сожалению, в большинстве случаев практика свидетельствует: проблемы возникают со всеми тремя факторами. Есть проблемы с качеством результатов проекта, есть проколы с бюджетом и есть выпадение из сроков. Кроме того, проекты выполняются «с надрывом», «из последних сил», с низкой эмоциональной вовлечённостью участников проектов.

 

Вот и получается: деньги — ухнули, сроки — упустили, репутацию – подмочили. Такое описание реальной ситуации с выполнением проектов дал Александр Николаевич Сазанович, д.т.н., профессор, руководитель Программы МВА «Стратегический менеджмент» ММВШБ МИРБИС, Председатель Совета директоров Российской консалтинговой группы «Стратегии устойчивого развития».

 

Да, к вопросу управления проектами — много вопросов.

 

Но давайте разберёмся, а зачем все эти мучительные телодвижения с проектами? Может быть, как-то без проектов? Что это за модное словечко, которым козыряют продвинутые компании и консультанты по управлению?

 

Что такое проект и почему следует ожидать, что проект приведёт компанию к положительным финансовым результатам?

 

Итогом проекта всегда является какая-либо новая организационная привычка / новый бизнес-процесс / новый продукт, которые даёт новый результат. Если компания продолжает всё делать так, как она делала год, два и три назад — то новых результатов у неё, скорее всего не будет. Значит, нужно делать что-то новое:

 

  1. По-новому влиять на существующих клиентов, чтобы они покупали больше текущих продуктов или начали покупать новые продукты;
  1. По-новому влиять на рынок, чтобы новым клиентам было интересно познакомиться с нашей компанией и нашими продуктами;
  1. По-новому организовать бизнес-процессы в нашей компании, чтобы либо повлиять на себестоимость, либо увеличить скорость взаимодействия клиентов с нашей компанией, либо придумать новый способ взаимодействия клиентов с нашей компанией;
  1. Либо делать по-новому что-то ещё.

 

В любом случае краеугольным камнем успеха компании и увеличения её финансовых результатов является способность на регулярной основе начинать что-то делать по-новому — и обязательно, чтобы эти новые привычки приживались в компании, а не «отваливались» как не прижившиеся или мертворождённые.

 

Если компания оглядывается назад, на свою историю, то она чётко видит: скачки в развитии компании возникали именно тогда, когда компания начинала делать что-то по-новому.

 

Как правило, принятие решения о том, что действовать нужно по-новому, приходило случайно или вынужденно. Сегодня стоит другая задача: как начать делать новое в заранее заданном темпе и фактически в опережение конкурентов. Не тогда, когда мы случайно решим делать что-то иначе, а, наоборот: активно искать что мы начнём делать иначе и начинать это делать.

 

Важна оговорка: если мы решили, что нужно начать делать что-то иначе, мы должны:

  1. точно это начать делать так или почти так, как мы задумали, и
  1. начать делать это новое в те сроки, которые мы обозначили  как приемлемые.

Кроме того:

 

  1. Желательно также, чтобы проекты выполнялись теми же людьми, которые выполняют обычную операционную работу, чтобы штат не увеличивался.
  1. Крайне необходимо, чтобы люди были довольны проделанной работой, гордились своими достижениями, это давало бы им дополнительный нематериальный стимул быть лояльными своей компании, и чтобы они страстно желали сделать что-то ещё для своей компании — брались бы за новые проекты.

 

Если компания научилась управлять проектами именно так — у компании появляется шанс стать конкурентоспособной на долгие годы вперёд. Потому что компания становится устойчивой: что бы компании не пришлось менять в своей деятельности, она, скорее всего, с этим справится. Компания не гонится за стабильностью (= ничего не менять), компания получает устойчивость (меняться как угодно быстро и всегда быть адекватной текущим и будущим рыночным условиям).

 

Многие менеджеры проектов учились управлять проектами по традиционной методике, например, PMI, многие сдавали соответствующие экзамены, получали корочки. Эти методы общеупотребительны, широко распространены, про них все знают. Но только давайте посмотрим что мы имеем на «выходе». Несколько примеров.

 

  1. Во всём мире строятся большие инфраструктурные объекты. В значительной части случаев эти проекты многократно выходят за первоначальный бюджет; сроки — удлиняются в разы; менеджеры проектов либо становятся фигурантами разбирательств правоохранительных органов, либо отстраняются, и на их место назначаются новые менеджеры проектов. Что в итоге? Первоначальные планы сорваны, бюджет — все уже забыли какой он был первоначально, никто уже затраты не считает, лишь бы сдать объект, перекреститься и забыть как страшный сон.
  1. Компания ХХХ после стратегической сессии запустила несколько проектов, считая, что умеет управлять проектами. Но важные моменты не были учтены. В результате проекты, которые были рассчитанные на 4-6 месяцев, растянулись на 12–14 месяцев, и результат в этих проектах ещё далёк от ожидаемого (улучшения есть, но не прорывного характера) — пришлось принудительно закрыть проекты, чтобы помочь менеджерам сохранить лицо. Сейчас компания «зализывает раны» и думает как реорганизовать процедуры получения нового результата в потоковом режиме — то есть запускать проекты постоянно (теперь навсегда проектная деятельность нужна — в этом нет сомнений) и постоянно же доводить проекты до результата в те сроки, которые экономически обоснованы (месяцы, а не годы).

 

 

Если Вы начинаете заниматься проектами, например, по итогам проведённой стратегической сессии, знайте, что Вас подстерегают опасности в управлении проектами. Особенно в том случае, если Вы пытаетесь не очень понятные управленческие проекты делать традиционными методами проектного управления. Вот эти опасности:

 

  1. ухнуть деньги и потерять их,
  1. упустить сроки — потратить на достижение результата гораздо больше времени, чем планировалось, теме самым ещё больше ухудшая экономику проекта,
  1. подмочить, испортить репутацию успешных менеджеров (в особенности, если эти менеджеры – хорошие и успешные продавцы, «достиженцы», у которых всё до этого получалось).

 

Для того, чтобы избежать этих опасностей или радикально снизить риски их возникновения, отнеситесь к управлению проектами как к новой области знания, в которой нужно серьёзно разбираться. Опытных управленцев и в особенности собственников компаний как раз здесь может подстерегать ещё одна опасность — ложное ощущение успеха: Вы многого достигли, Вы многое имеете, и зачастую не хотите слышать и тем более признавать тезис о том, что Вы в чём-то не разбираетесь.

 

Отнеситесь к этому тезису уважительно — вы действительно не разбираетесь в проектном управлении.

 

Если вы справитесь с этим тезисом, у вас появляется шанс начать продвигаться в этом знании аршинными шагами и делать со своими компаниями то, что не в состоянии делать Ваши конкуренты. А именно — производить изменения не из последних сил и без надрыва. Всё наоборот — вы сможете делать свои проекты (= привычки делать что-то новое в сжатые сроки) быстро, весело, с ощущением счастья от достигнутого.

 

И финансовый результат не заставит себя ждать.

 

Почему? Да потому, что деньги — это лишь тень реальных действий. Начинайте делать новые действия, по-новому «щекочите» своих клиентов, и эти новые действия положительно отзовутся на Вашем расчётном счёте.

 

И тогда получится:

 

  1. Вместо «Деньги ухнули» — получится «Мы вложили деньги и точно знаем какие новые и бОльшие деньги они нам принесут»;
  1. Вместо «Сроки упустили» — получится «Мы добились результата в очень сжатые сроки – именно те сроки, которые хотели, и эта скорость получения новых результатов существенно более высокая, чем у наших конкурентов»;
  1. Вместо «Репутацию подмочили» — получится «Наши менеджеры ощущают небывалый подъём от того, что им удалось добиться впечатляющих результатов; теперь у нас очередь из менеджеров, желающих участвовать в проектах».

 

Это действительно впечатляющие результаты.

 

Хотите ли вы научиться их достигать? — решение за вами.

 

Дополнительная наша рекомендация — начать с чтения книги Джеффа Сазерленда «SCRUM: революционный метод управления проектами».

 

Евгений Печёрин

Войти в библиотеку компании
545
Войти
в библиотеку компании