Должностная инструкция директора по развитию

Как не просто назначить директора по развитию, но максимально повысить его шансы на успех, выдав ему в руки правильное «техническое задание».

 

«Одному не очень хорошо себя чувствующему подразделению в составе нашей компании нужен директор по развитию», — обратился к нам потенциальный клиент, — «Пожалуйста, помогите нам найти подобного человека: ведь вы же главные по этому вопросу». (Ежеквартально наш партнер Евгений Печёрин выступает с авторским семинаром «Директор по развитию» по всей стране.)

 

Хорошо, сказали мы, конечно, мы можем вам помочь, и у нас есть целая когорта людей — директоров по развитию и потенциальных директоров по развитию в самых различных областях народного хозяйства, прошедших наш семинар — в чьей среде мы можем найти нужного человека. Но ведь дальше встает вопрос — как вы поставите перед этим человеком задачу? Ведь этого нового человека не просто нужно наделить полномочиями, ему нужно вручить четкое «техническое задание» на его деятельность — чтобы он знал что делать, чтобы с него можно было спросить за это.

 

Данное «техническое задание» и есть стратегия. Оно и есть «должностная инструкция директора по развитию».

 

Бизнес-подразделение, о котором идет речь, уже почти десять лет находится на стабильно угасающей год от года траектории. И руководство лелеет надежду, что придет новый человек со стороны и гениальным суперменским образом развеет, развернет эту ситуацию. Но что произойдет с высокой вероятностью? Первые несколько месяцев новый человек, новый директор по развитию будет «озираться на местности», просто входить в элементарный курс дела. Вторые несколько месяцев он будет с горем пополам нащупывать какие-никакие решения. Через полгода-год, возможно, что-нибудь в компании и сдвинется с места — в положительную или отрицательную сторону — если человек прежде не «сойдет с дистанции» по той или иной причине.

 

А сдвинется скорее всего в отрицательную сторону — потому что самые мудрые топ-менеджеры, высшее руководство корпорации, которые когда-то начинали этот бизнес, не знают что делать и много лет беспомощно наблюдают за деградирующим бизнесом. Поэтому так важно не просто позвать нового человека, «свежую кровь» — но и вручить ему действенную «должностную инструкцию», ясное и четкое совместно выработанное задание на его деятельность.

 

Мы предложили клиенту наш стандартный процесс выработки стратегии — путем подготовки и проведения корпоративного «разговора о возможностях», стратегической сессии — как итог которого мы не просто подберем для компании личность директора по развитию, но и снабдим эту личность действенным заданием (см. схему). Данное задание — стратегия «Журавль в руках» — будет представлять собой четкое совместное понимание всех задействованных участников о том, каковы главные приоритеты развития компании, какие возможности следует «срывать с ветки» прямо сейчас, не откладывая, какие следует реализовывать во вторую очередь, а какие в третью. Именно и ровно тогда возрастут шансы на успех.

 

Подбор директора по развитию, включающий выработку «технического задания» на его деятельность — стратегии «Журавль в руках»

Иллюстрация. Подбор директора по развитию, включающий выработку «технического задания» на его деятельность — стратегии «Журавль в руках»

 

А игнорировать необходимость выработки стратегии, выработки детального задания для директора по развитию, а полагаться в выдаче этого задания на стандартизированные шаблоны о том, чем следует заниматься директору по развитию — а не на уникальные возможности, которые есть у этой и только этой компании — это отрекаться от своей управленческой ответственности. Вместо формулирования стратегии полагаться на инструкцию, скачанную из интернета или взятую из учебника — это питать свой бизнес баландой, а не тем, что реально нужно его организму для роста и процветания.

 

Настоящая должностная инструкция подлинно эффективного директора по развитию должна опираться на уникальные возможности, стоящие перед данной конкретной компанией в данное конкретное время. Именно из-за того, что руководители стремятся заменить уникальную стратегию шаблонными приемами, они и терпят поражение. Именно из-за этого никак не может прижиться ни один директор по развитию.

 

Послушайте, сказал клиент, как вы любите раздувать объем работы! Я не хочу думать и разбираться со стратегией подразделения, с его возможностями, с людьми, с приоритетами — я просто хочу назначить человека, ответственного за нужный мне результат, и дальше уже спросить с этого человека.

 

Хорошо, сказали мы, мы найдем вам такого директора по развитию. Но при одном условии — мы, РКГ «Стратегии устойчивого развития», сами будем «директором по развитию» этого подразделения первые полтора месяца. За это время мы сумеем провести тот внимательный разговор о возможностях, который мы так хорошо умеем проводить, найти стратегию «Журавль в руках» и вменить ее исполнение специально подобранному нами директору по развитию из числа выпускников нашего семинара, либо даже из числа текущих сотрудников бизнес-подразделения.

 

Договорились, ответил на это клиент.

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
278
Войти
в библиотеку компании