Защищай дьявола, или Как принять сильное командное решение

Для того, чтобы принять конкретное решение, необходимо избавить людей от иллюзии наличия альтернатив этому решению. А для того, чтобы этого добиться, необходимо потворствовать формулированию и обсуждению этих альтернатив.

 

Почему не принимаются решения, а если принимаются, то не реализуются? Что нужно сделать, чтобы принять решение и его реализовать? «Как мне добиться, чтобы мы приняли решение и перешли на CRM?», — спросил нас один руководитель.

 

Для того, чтобы принять решение, недостаточно обсудить плюсы и минусы просто самого этого решения. Для того, чтобы принять решение, необходимо обсудить все остальное кроме этого решения. Решения принимаются не в вакууме. Любое решение принимается в поле альтернатив, доступных человеку. Любое решение есть реакция человека и организации на «тотальную» ситуацию, с которой он имеет дело. Необходимо обсудить всю эту тотальную ситуацию, прежде чем появится возможность принять решение. (В этом смысле любое решение имеет стратегический характер! Любое решение принимается в свете всего-всего, что человек или компания знает, думает и чувствует.)

 

Это прозвучит парадоксально, но для того, чтобы принять решение, недостаточно просто принять само это решение. Вместе с принятием данного конкретного решения, какие-то другие решения должны одновременно быть не приняты. В жизни и в бизнесе есть место лишь ограниченному составу решений. Ресурсом для принятия решений является непринятие других решений. Ресурсом для завоеваний является отказ от мирной жизни. Ресурсом для мирной жизни является отказ от завоеваний.

 

Для того, чтобы принять конкретное решение, нужно обсудить все альтернативы этому решению! Нужно договориться по поводу этих альтернатив — и нужно отказаться от всех этих других альтернатив (или, по крайней мере, отодвинуть их на второй план). И только тогда появится возможность принять само искомое решение.

 

Чтобы принять решение по CRM, нужно обсудить все остальное, что компания лелеет в груди и хочет реализовать. Люди не просто злостно не хотят принимать и поддерживать прогрессивное решение. Люди находятся в искреннем заблуждении (а может быть и не в заблуждении, но наоборот в истинном представлении!), что сработает что-то другое, а не CRM. Только широкое и открытое обсуждение всех доступных нам альтернатив — в формате возможностно-ориентированной стратегической сессии — позволяет команде, отказавшись от подавляющего большинства из них, собрать «волю в кулак» и принять решение в пользу одной конкретной альтернативы.

 

Экономическая теория говорит нам о том, что экономить нужно не просто издержки, но так называемые «альтернативные издержки». Для того, чтобы посчитать реальную экономическую прибыль, из общей суммы бухгалтерской прибыли нужно вычесть ту величину, которую мы могли бы получить на наш капитал, вложив его иначе. Для принятия решения по использованию какого-либо ресурса необходимо рассмотреть возможности альтернативного использования этого ресурса. Важны не просто последствия наших действий, но последствия непринятых нами действий.

 

Люди костерят друг друга по жизни, но, мне кажется, это не совсем верно. Я бы ввел понятие «альтернативной претензии». Представь, что если бы этого человека, которым ты не доволен, не было в твоей жизни — насколько бы ты был доволен жизнью в этом случае? Насколько бы ты вместо того, чтобы перемывать кости этому конкретному человеку, перемывал бы кости и был бы недоволен другим человеком на его месте? Возьми разницу этих двух недовольств — и именно она и только она полагается данному конкретному человеку. Дисконтируй недовольство человеком на величину того недовольства, которое бы ты испытывал, если бы не было этого человека и в помине. Предъявляй человеку претензию за вычетом «альтернативного уровня претензии» — того уровня претензии, который бы имел место с твоей стороны, если бы на месте этого человека был не он, а другой. Нельзя автоматически, «паритетно» и «справедливо» реактивно воздавать людям на тяжесть того, что они несут нам — потому что подавляющее большинство этой тяжести вовсе не их заслуга, но присуща жизни как таковой. (Не в этом ли смысл христианского учения?) Вряд ли бы мы из несчастных автоматически обернулись вдруг счастливыми, если бы конкретный человек поступал по-другому — или, если бы вместо этого человека был другой на его месте. А значит, данному конкретному человеку вовсе не полагается вся тяжесть претензии за то несчастье, которое мы испытываем при взаимодействии с ним.

 

Чтобы вынести суждение по поводу человека, по поводу действий человека, нужно знать, как действовали бы другие на его месте. И если бы другие поступили так же — то человек ни в чем не виноват! По крайней мере, он индивидуально не может нести весь груз вины за то, что он делает. Человечество может быть коллективно виновато в том, что оно так себя ведет, но индивидуально мы обязаны человека если не оправдать, то, по крайней мере, смягчить его вину.

 

Люди думают, что от судьбы можно уйти. Люди думают, что от CRM можно уйти. Люди думают, что у них есть другие, более окрыляющие, более многообещающие, более далеко идущие возможности. Именно в этом проблема! В иллюзии наличия выбора. Именно в этом людей необходимо разуверить, если мы хотим обеспечить принятие ими решения. А чтобы их в этих альтернативах разуверить, нужно их к ним подтолкнуть. Чтобы осудить дьявола, дьяволу нужен не обвинитель, а адвокат.

 

Еще на эту тему: https://стратегическаясессия.рф/стратегия-у-нас-уже-есть;-скажите,-что-делать-с-исполнением-проектов

И еще: https://стратегическаясессия.рф/есть-ли-в-вашей-компании-баба-яга,-или-как-оценивать-стратегические-альтернативы

 

Алексей Пан

Войти в библиотеку компании
390
Войти
в библиотеку компании