Злая шутка судьбы, или Почему не стоит эффективно распределять роли в команде

Подавляющее большинство руководителей считают необходимым эффективно распределять роли в команде. Четкое распределение ответственности считается альфой и омегой достижения результатов в бизнесе. Но есть проблема. Оказывается, иногда эффективное распределение ответственности вовсе не увеличивает, но наоборот отнимает у людей ответственность.

 

«Почему у вас такое неэффективное распределение ролей? Непонятно кто чем занимается. Или у вас все занимаются всем?».

 

Такой вопрос задал недавно клиент. И я задумался. Действительно, разве не является просто верхом здравого смысла эффективно и четко распределять роли в команде? Разве может выиграть футбольная команда, в которой не понятно, кто нападающий, а кто защитник? Еще Платон утверждал, что здание общественного прогресса покоится на принципе справедливости, заключающемся в том, чтобы «каждый занимался своим делом». Адам Смит написал о том, что секрет производительности состоит в разделении труда. Один наш клиент нас как-то попросил, чтобы мы при нем не использовали слово «бизнес-процессы», ибо он его не понимает — и мы специально для него заменили его на «четкое распределение ответственности». Распределение ответственности — разве это не альфа, бета, гамма и омега эффективного управления?

 

Я думаю следующее.

 

Да, безусловно, эффективное разделение труда полезно и имеет место, наверное, в большинстве ситуаций. Эффективное распределение обязанностей уместно, когда эти обязанности ясны и понятны, когда они заданы заранее — когда речь идет об исполнении задуманного. Вместе с тем, исполнением задуманного бизнес-задача не исчерпывается. Мы должны еще и собственно задумывать, собственно замышлять — мы должны не просто работать, но создавать инновации в бизнесе.

 

Можно эффективно распределить понятные обязанности. Но сложно эффективно распределить обязанности в решении задачи, которую мы еще не понимаем досконально, которую нам еще необходимо «открыть» для себя, которую нам еще необходимо изучить, к которой еще необходимо «пристреляться».

 

Именно поэтому я не люблю «эффективное управление». Эффективное управление заранее знает, что нужно делать. Эффективное управление — совсем не поисковое, оно не готово столкнуться с новой истиной, потому что уверено в том, что истиной уже обладает. Эффективное управление способно эффективно решать прошлую задачу — но оно не может сформулировать новую задачу.

 

Ядро проблемы состоит в том, что чем более эффективно ты управляешь человеком, тем ниже у него уровень ответственности. Чем больше ты управляешь человеком, тем он больше полагается на твое управление, а не на свое собственное самостоятельное принятие решений. Эффективное управление отнимает у человека самостоятельность.

 

Чем более эффективно ты распределяешь ответственность в команде, тем менее эффективно люди берут на себя ответственность. Парадоксальным образом эффективный менеджмент приводит к эффекту, обратному искомому. Эффективное принятие на себя ответственности возможно только если ответственность распределяется неэффективно.

 

Ничего нового не скажу, если произнесу, что для развития нужен не менеджмент, а лидерство. Хотя мне и не нравится слово лидерство. Я бы сказал не лидерство, а «добровольчество». Для подлинной ответственности в команде нужно не эффективное распределение ролей, а добровольчество.

 

Адам Смит был прав относительно булавочной фабрики: четкое разделение труда действительно увеличивает объем булавок. Но Адам Смит был совершенно не прав относительно инноваций: четкое разделение труда отнюдь не умножает, но наоборот сжимает объем новых возможностей.

 

Есть ролевое поведение, а есть авторское поведение. Жизнь есть вовсе не исполнение ролей — напротив, жизнь есть отказ играть роль, жизнь есть авторство, а не исполнительство. Чем более эффективно вы распределяете роли в команде, тем в большей степени люди старательно играют эти роли, и тем в меньшей степени они являются авторами собственных решений и действий. Это чревато упущенными возможностями роста и развития вашей компании.

 

Алексей Пан

 

Хотите узнать больше об инструментах стратегического развития, и о главном среди них — стратегической сессии?

Присоединяйтесь к сообществу «Директор по развитию» в фейсбуке: директорпоразвитию.рф

Присоединяйтесь к Telegram-каналу «Директор по развитию»: https://t.me/Chief_Strategy_Officer 

Войти в библиотеку компании
346
Войти
в библиотеку компании